Par Stéphane GOUBET - SGLinks


Réfléchir à sa stratégie et adapter son modèle économique quand on est une profession règlementée ou une structure publique ou parapublique revient souvent à se confronter à un mur : sa (ou ses) mission(s) !

Comment puis-je évoluer alors que mes missions ont été définies par d'autres ?
Je ne peux faire varier que les objectifs et les indicateurs de résultats ?

D'après vous que veut dire « mission » ?

A cette question la plupart d'entre vous me répondra « c'est ce qu'on nous demande de faire ». Et vous aurez raison…

Le complexe du mal aimé.

Comme nous l'avons vu plus haut une mission n'implique que deux « acteurs » : le commanditaire et celui qui réalise la mission. Le bénéficiaire étant un « sujet passif ». Autrement dit il n'y a que le commanditaire qui puisse définir le périmètre et l'objectif de la mission. Ni celui qui la réalise ni celui qui en « bénéficie » ne se sent autorisé à la redéfinir fondamentalement.

Cette répartition des rôles a plusieurs conséquences selon les cas :

  • si la mission est règlementée et obligatoire, le « bénéficiaire » ne reconnaitra à priori pas sa valeur. Le « chargé de la mission » aura alors deux solutions :
    • soit il se sentira investi de sa mission et ne s'occupera pas des « états d'âme » de son client ;
    • soit il essaiera d'apporter un supplément de valeur (en faire plus) auquel cas il souffrira de ne pas pouvoir valoriser ce « plus ».
  • si la mission est « de service public », son responsable considèrera alors qu'il n'a que deux leviers pour faire face à la réduction des dotations :
    • jouer sur le nombre de prestations et donc de bénéficiaires ;
    • et/ou lancer des actions qui permettraient de traiter le plus globalement possible le problème (actions collectives, actions de sensibilisation, prévention,…).

Or quand tout le contexte évolue (besoins des « bénéficiaires », ubérisation des métiers, concurrence par les délégations de service public, baisse des dotations, règlementations,…) rester sur sa mission devient vite dangereux.

Résultat : le périmètre s'amenuise peu à peu, l'impact des actions devient moindre, on se sent prisonnier de sa (ou ses) mission(s) qui nous empêche(nt) d'innover.

La « création de valeur »… ce n'est pas sale…

Pour sortir de cette posture il peut être intéressant de penser « création de valeur ». De quoi s'agit-il ? C'est ce que je propose et qui fait sens auprès d'une ou de plusieurs cibles et qui me différencie des autres. Autrement dit c'est quelque part mon identité qui est révélée dans la confrontation aux autres.

Et pour arriver à cela :

  • soit on part de ce que l'on sait faire et on se demande comment le valoriser…
  • soit on cherche à comprendre tout le monde (ce qu'ils désirent et ce qu'ils craignent notamment) et on essaie de trouver des complémentarités pour peu à peu construire un système plus général dans lequel on positionne chacun.

Il ne s'agit pas alors de transcrire sa mission mais de la dépasser. Il ne s'agit pas de faire tout autre chose que sa mission mais de s'appuyer sur sa valeur et celles des autres pour en construire une qui soit en quelque sorte un grand projet global.

De cette façon on a de grandes chances de réussir à :

  • attirer les autres acteurs dans cette dynamique qui permettra de replacer chacun sur des positions plus légitimes et plus valorisantes,
  • adapter sa mission au contexte, aux cibles, aux autres acteurs et aux attentes des commanditaires.

Bien sûr… vous me direz que c'est dans le monde des bisounours que les choses se passent ainsi… pas si sûr… le monde est en train de changer… et on n'a plus envie de « remplir des missions vides de sens » et n'a plus les moyens de gaspiller et d'éparpiller nos ressources…

La complexité doit se traiter collectivement (en intra ou en inter-structure) pour que chacun comprenne et s'implique jusque dans la mise en oeuvre.

C'est une question…

  • de société (les générations qui arrivent veulent du sens à ce qu'elles font), d'économie (nos actions sont imbriquées… ce que je fais à un impact sur les autres… il faut donc prendre du recul pour identifier des liens de valeur à entretenir et à développer),

  • d'écologie (avant de vouloir contraindre ses ressources à servir un intérêt aux impacts réduits, il est plus intéressant de chercher à construire une dynamique),

  • de performance (les problématiques d'aujourd'hui sont complexes et ceux qui arrivent à y répondre efficacement remportent un avantage concurrentiel considérable).

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