La boîte à outils de l’intégration

27 mars 2020

Malgré la hausse du nombre de fusions et acquisitions ces dernières années, les statistiques mettent en évidence le succès limité de l’intégration des entreprises achetées. Le taux d’échec est estimé entre 50% et 80%. Pourquoi ?

Le graphique ci-dessous montre les quatre étapes clés du processus d’intégration. Cette série de quatre articles révélera les pistes de réflexion sur les points clés à mettre en œuvre. Ceux-ci sont valables autant dans le contexte d’une fusion, d’une acquisition ou d’une transmission d’entreprise.

Dans la première phase, l’évaluation, les éléments les plus importants sont les motivations qui conduisent à l’acquisition ou à la cession de l’entreprise, l’identification des atouts majeurs de la société achetée et, surtout, la négociation du juste prix.

  • 1. Identification des raisons : La source de rachat est soit d’augmenter la performance, soit de diversifier son entreprise. Malheureusement une des erreurs principales réside dans l’identification stratégique. Prenons un exemple : si une entreprise est spécialisée dans la vente par internet et qu’elle rachète une entreprise qui est active dans la vente directe, même si les produits sont similaires, il existe un risque car il ne s’agit plus des mêmes compétences et techniques. De même, si la force d’une entreprise est de vendre des biens et qu’elle entend acquérir une entreprise de services, on ne rentre pas dans la même catégorie de prestations. Pour se prémunir de ces risques, un audit stratégique permet de décider si la société acquéreuse a le potentiel d’intégrer les nouvelles compétences et si la société achetée correspond à sa stratégie, ses opérations et ses canaux de distribution. Il est question d’unifier deux entreprises, il faut un terrain commun dès le départ.
  • 2.« Due diligence » ou audit d’acquisition : l’audit d’acquisition est couramment pratiqué pour valider les aspects financiers et légaux ; mais il est sous-estimé pour son impact stratégique. C’est une opportunité unique de « mettre à nu » l’organisation cible et d’identifier autant les sources de succès que de dysfonctionnements. Au-delà de la réévaluation des actifs et passifs, il doit permettre d’identifier les sources de risques et de succès de chaque division clé de l’entreprise telle que la production, d’adresser les questions culturelles entre les deux entreprises ou le risque de rétention des employés clés. En prenant le temps d’évaluer finement les fonctions principales, ceci permet de réajuster le business plan, mais aussi fournir des éléments en vue de la négociation du prix, notamment lorsque l’on découvre des passifs non enregistrés, des stocks surévalués ou identifie un risque d’accidents. Dans certains cas, l’audit d’acquisition peut changer les motifs ou la stratégie de l’opération, voire remettre l’opération en cause.
  • 3.Négociation : la valeur de l’entreprise est une combinaison de biens matériels et immatériels qu’il faut savoir mettre en balance au moment de la négociation. Outre les éléments matériels, un des véhicules est la motivation: cherche-t-on des synergies, des économies d’échelle, une diversification, acquérir des compétences, réaliser une opération purement financière, ou une simple raison émotionnelle, pour exemple l’acquisition de Snapshat par Facebook. Les actifs immatériels, tels que le savoir-faire des employés, la valorisation de la clientèle, les brevets et logiciels, ne figurent pas systématiquement au bilan de l’entreprise, mais représentent un avantage compétitif. La combinaison des valeurs matérielles et immatérielles liée aux modalités d’acquisition définira non seulement le prix mais aussi le succès de cette première étape. Il est nécessaire d’éviter l’écueil de lier le paiement à des résultats futurs hypothétiques.

L’importance de la qualité du management post-acquisition, de son rôle, la mise en place des bases du plan d’intégration seront les éléments développés dans le prochain volet.

 

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