Par *Ivan Reusse, Directeur Leadership Development chez Grant Alexander
Dans une PME, les tensions internes ne sont pas une anomalie. Elles sont presque un indicateur de vie. Là où il y a de l’engagement, des enjeux, des personnalités fortes et de la pression, il y a forcément des frictions.
La vraie question n’est donc pas comment éviter les tensions, mais comment le dirigeant se positionne quand elles apparaissent.
Et c’est précisément là que tout se joue.
Dans une PME, il n’y a pas d’écran de fumée. Pas de couches hiérarchiques pour absorber les chocs. Quand deux cadres s’opposent, quand une équipe se crispe, quand un conflit larvé dure trop longtemps, tout le monde observe la réaction du dirigeant.
Va-t-il intervenir ?
Va-t-il temporiser ?
Va-t-il éviter le sujet ?
Va-t-il trancher trop vite ?
Qu’il le veuille ou non, le patron donne le tempo émotionnel de l’entreprise.
Beaucoup de dirigeants, par souci d’efficacité ou de paix sociale, tombent dans un réflexe bien connu : aller vite.
Ils arbitrent, recadrent, décident — parfois sans avoir réellement exploré ce qui se joue.
Exemple typique : deux responsables se plaignent mutuellement de manque de collaboration. Le dirigeant convoque une réunion, rappelle les règles, demande “de faire un effort”… et pense avoir réglé le problème.
En réalité, il a souvent traité le symptôme, pas la cause.
Résultat : la tension se calme… temporairement. Puis elle réapparaît ailleurs, autrement.
La posture la plus solide pour un dirigeant face aux tensions internes est paradoxale :
être présent sans être envahi, être clair sans être brutal, être ferme sans être rigide.
Concrètement, cela signifie accepter une chose essentielle : la tension n’est pas forcément un problème à supprimer, mais un signal à lire.
Une tension peut révéler :
Le rôle du dirigeant n’est pas d’absorber la tension à la place de l’équipe, mais de créer les conditions pour qu’elle soit traitée au bon niveau.
Un dirigeant solide face aux tensions internes sait faire une chose rare : ralentir le jeu.
Il pose des questions simples, mais structurantes :
Il évite deux pièges :
Cette posture demande du courage managérial. Elle oblige parfois à entendre des choses inconfortables — y compris sur ses propres décisions ou non-décisions.
Face aux tensions internes, le dirigeant envoie toujours un message, même silencieux.
À l’inverse, un dirigeant qui traite les tensions avec calme, clarté et constance installe une culture puissante : les problèmes peuvent être nommés, travaillés et dépassés.
Les tensions internes ne disent pas seulement quelque chose des équipes.
Elles parlent aussi — et surtout — de la posture du dirigeant.
Dans une PME, cette posture est un levier stratégique. Elle influence la confiance, l’engagement, la responsabilisation et, à terme, la performance collective.
Un dirigeant n’est pas jugé sur l’absence de tensions, mais sur sa capacité à les transformer en maturité organisationnelle.
*À propos de l’auteur: Sociologue et économiste de formation, Ivan Reusse bénéficie d’un parcours de 18 ans au sein de multinationales, où il a dirigé des opérations industrielles dans les secteurs de la parfumerie puis de la pharmaceutique, avec une expertise marquée de la région EMEA. Il s’est ensuite orienté vers le conseil en stratégie, et occupe aujourd’hui le poste de Directeur Suisse du département Leadership Development chez Grant Alexander, un groupe de Conseil et de services RH, qui accompagne les entreprises dans le Recrutement par approche directe, et le Développement du leadership. Animé par une passion profonde pour la complexité du facteur humain et les dynamiques stratégiques des organisations, il accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership et la transformation de leurs structures.
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