Photo Yann Hazoumè © Yann Hazoume Consulting
Yann Hazoumè – Fondateur de Yann Hazoume Consulting
Il y a encore une vingtaine d’années, les directions générales et financières des filiales de multinationales occidentales installées en Afrique, étaient presque toujours confiées à des expatriés venus des sièges européens ou nord-américains. Ce schéma s’est inversé. Yann Hazoumè, directeur d’un cabinet conseil basé en Afrique, observe les comités exécutifs du continent depuis plus de vingt ans. Il a vécu cette lame de fond, qui s’explique par des raisons opérationnelles plutôt que par un effet de communication. L’interlocuteur local ne se contente plus d’exécuter une stratégie décidée ailleurs : c’est lui qui arbitre, négocie et répond du compte de résultat. Pour les entreprises occidentales installées en Afrique ou qui souhaitent y aller, il s’agit de repenser la gouvernance.
Monde Economique: Depuis plus de vingt ans, vous observez les comités de direction des entreprises opérant en Afrique. Quel basculement vous semble aujourd’hui le plus significatif pour les dirigeants suisses et européens qui investissent sur le continent ?
Yann Hazoumè Le signal le plus fort, c’est le remplacement progressif des comités de direction de filiales de multinationales par des cadres africains, issus de la région ou de la diaspora revenue s’y installer. Ce n’est plus une exception ponctuelle ni un effet de communication, c’est une tendance structurelle que j’observe se confirmer année après année dans mon travail sur les comités exécutifs.
Il y a encore une vingtaine d’années, ces postes de direction générale ou de direction financière dans les filiales africaines de grands groupes étaient presque systématiquement occupés par des expatriés envoyés depuis les sièges européens ou nord-américains. Aujourd’hui, ce schéma s’inverse, et il s’inverse pour de bonnes raisons opérationnelles : ces cadres locaux connaissent le terrain, ses réseaux, sa réglementation mouvante et ses équilibres politiques d’une manière qu’aucun expatrié ne peut acquérir en deux ou trois ans de mandat. Ce mouvement s’accompagne d’ailleurs d’une offre de formation locale considérablement plus solide qu’il y a vingt-cinq ans, construite à partir de cas d’entreprises africaines analysés dans leur propre contexte économique, avec leurs propres données et leurs propres contraintes, plutôt que calqués sur des méthodologies importées et plaquées artificiellement sur des réalités qu’elles ne reflètent pas.
Pour un investisseur ou un dirigeant européen qui envisage de s’implanter ou de renforcer sa présence en Afrique, ce basculement change fondamentalement la nature de la relation d’affaires. L’interlocuteur local n’est plus seulement un relais chargé d’exécuter une stratégie pensée ailleurs, il est de plus en plus souvent le décideur, celui qui arbitre, qui négocie et qui porte la responsabilité du compte de résultat. Cela impose aux entreprises européennes une révision assez profonde de leurs schémas de gouvernance : la vraie question n’est plus de savoir s’il faut faire confiance à des dirigeants africains à la tête de leurs filiales, mais comment structurer une gouvernance de groupe qui articule correctement cette autonomie locale croissante avec la cohérence stratégique globale. Les entreprises qui ont compris ce virage et qui l’ont accompagné plutôt que subi en tirent aujourd’hui un avantage concurrentiel réel, en termes de vitesse de décision, d’ancrage local et de crédibilité auprès des partenaires, des régulateurs et des talents qu’elles cherchent elles-mêmes à attirer.
Monde Economique: On entend souvent, du côté des entreprises occidentales, deux réticences face à l’Afrique : le doute sur la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée, et la crainte d’un décalage culturel ou intellectuel avec les équipes locales. Ces craintes sont-elles encore fondées ?
Yann Hazoumè Elles correspondent à une réalité qui a beaucoup évolué et qui, aujourd’hui, freine surtout ceux qui l’entretiennent. Le continent connaît une abondance démographique qui ne s’est pas encore pleinement transformée en abondance économique, certes, mais des pôles universitaires et technologiques de qualité se sont installés en Afrique de l’Ouest, en Afrique de l’Est et en Afrique australe, et ils forment des talents recherchés. À cela s’ajoute un vivier moins visible mais tout aussi déterminant : de nombreux groupes panafricains et les multinationales locales ont bâti leurs propres systèmes de certification interne, qui placent leurs cadres au même niveau d’exigence que ceux formés à l’étranger, avec un avantage supplémentaire, celui d’une compréhension fine des réalités régionales. Cela dit, des besoins réels subsistent dans certains secteurs, et c’est précisément là que les entreprises étrangères doivent investir, par des programmes de certification ciblés plutôt que par des recrutements ponctuels.
Monde Economique: Vous accompagnez aussi bien des dirigeants africains que des cadres européens envoyés en mission sur le continent. Ce déplacement géographique change-t-il fondamentalement la nature de l’accompagnement ?
Yann Hazoumè Complètement, et c’est un point que les entreprises sous-estiment souvent lorsqu’elles projettent un cadre à l’étranger. Un dirigeant occidental travaille en coaching sur des enjeux personnels, un équilibre de vie, des limites déjà bien posées entre sphère professionnelle et sphère privée. Le dirigeant africain, lui, porte en plus une dimension communautaire, un rôle de modèle, une responsabilité vis-à-vis d’une famille élargie, autant de zones qui deviennent vite les points de friction réels. Et cette réalité ne s’efface pas avec la diaspora qui revient : au contraire, elle s’y ajoute à un choc supplémentaire, celui d’un professionnel formé dans des environnements très normés qui doit soudain apprendre à composer avec l’incertitude réglementaire et géopolitique locale. J’ai vécu cela personnellement en rentrant m’installer au Bénin après mes études, puis en choisissant de repartir au Sénégal : même au sein d’une même sous-région, chaque pays impose ses propres codes. C’est un message que je répète souvent à mes clients européens : il n’existe pas un cadre africain « automatiquement interchangeable » d’un pays à l’autre, il y a cinquante-quatre réalités distinctes.
Monde Economique: Face à cette complexité, comment les entreprises occidentales devraient-elles repenser leur stratégie de recrutement de talents sur le continent africain ?
Yann Hazoumè L’enjeu, c’est de savoir construire un mix intelligent entre trois sources de talents, ce que très peu d’entreprises maîtrisent réellement, même parmi celles qui affichent des politiques de ressources humaines sophistiquées sur le papier. Il s’agit de faire reposer environ la moitié du développement des compétences sur la formation interne, en investissant réellement dans des parcours structurés plutôt que dans des sessions ponctuelles déconnectées des besoins métiers réels. On y ajoute une part d’expertise venue de la diaspora, autour de dix à quinze pour cent, qui apporte une double culture précieuse, à la fois la maîtrise des standards internationaux et une compréhension fine du terrain local, à condition toutefois d’accompagner ce retour par un travail spécifique sur les écarts de repères que j’évoquais plus tôt. Le troisième pilier, souvent le plus négligé, c’est la circulation régionale d’experts, ces cadres qui passent d’un marché africain à un autre et qui développent, au fil de ces mobilités, une compréhension multi-marchés extrêmement précieuse pour des groupes qui opèrent simultanément dans plusieurs pays aux dynamiques économiques et réglementaires très différentes.
La plupart des entreprises se contentent d’un seul de ces leviers, généralement la formation interne parce qu’elle est la plus facile à budgéter et à mesurer, et pensent que cela suffit à sécuriser leur pipeline de talents. C’est précisément là que se situe l’erreur stratégique, car le véritable gisement de compétitivité ne se trouve pas dans l’un ou l’autre de ces trois leviers pris isolément, mais dans leur articulation délibérée. Une entreprise qui sait faire circuler un cadre ivoirien vers le Ghana, intégrer un profil de la diaspora revenu s’installer à Abidjan, et former en parallèle ses talents locaux sur des cas d’entreprise ancrés dans leur propre réalité économique, construit une organisation à la fois plus résiliente et plus agile que ses concurrentes. C’est un travail d’ingénierie RH exigeant, qui demande une vision de moyen terme rarement compatible avec la logique de recrutement au coup par coup que pratiquent encore beaucoup de filiales africaines de groupes internationaux, mais c’est ce travail-là qui, dans dix ans, distinguera les entreprises capables de retenir durablement leurs meilleurs éléments de celles qui continueront à recruter sans jamais parvenir à stabiliser leurs équipes.
Monde Economique: Vous parlez d’une bascule générationnelle où les jeunes talents africains se comportent en, je cite, entrepreneurs du savoir. Qu’est-ce que cela signifie concrètement, et pourquoi cela devrait-il intéresser des dirigeants d’entreprises suisses ?
Yann Hazoumè C’est sans doute la transformation la plus significative des quinze prochaines années sur le marché du travail africain. Les entreprises n’achètent déjà plus des diplômes, elles achètent des strates de compétences que les talents doivent aller chercher eux-mêmes, souvent via des certifications en ligne de grandes universités, accessibles gratuitement. J’ai recruté, il y a quelques années, des développeurs à Dakar pour une entreprise américaine qui refusaient purement et simplement de s’expatrier : ils géraient leur expertise à distance, au gré des besoins, sans jamais quitter leur ville. Pour un investisseur européen habitué à un modèle de mobilité classique, c’est un changement de paradigme complet, et une opportunité, à condition d’accepter de travailler différemment avec ces talents.
Monde Economique: Cette montée en puissance des talents locaux s’accompagne-t-elle d’un accompagnement institutionnel suffisant, notamment de la part des gouvernements ?
Yann Hazoumè C’est encore trop inégal, mais des trajectoires exemplaires existent déjà, notamment au Bénin, où des filières spécifiques et des dispositifs d’auto-emploi technique ont été mis en place avec des résultats tangibles. Un gouvernement qui souhaite aujourd’hui réformer sa politique de talents dispose de deux ou trois modèles nationaux intéressants sur le continent qu’il peut suivre presque méthodiquement. Ce qui manque encore le plus largement, c’est une réforme pédagogique plus précoce, dès les premières classes, pour développer l’esprit critique et la capacité à questionner l’autorité établie, ce qui se heurte parfois à des schémas culturels où la parole de l’ancien reste peu discutée. Mais les jeunes qui parviennent à s’affranchir de ce cadre montrent une capacité d’initiative remarquable, et c’est cette richesse qu’il faut apprendre à encourager plutôt qu’à redouter.
Monde Economique: Quels leviers recommandez-vous aux dirigeants pour retenir leurs meilleurs talents sur le continent ?
Yann Hazoumè D’abord, faire monter la question des talents au niveau du comité de direction, voire du conseil d’administration : ce n’est pas une question de moyens financiers, mais de régularité et de suivi. Ensuite, construire une véritable proposition de valeur employeur qui dépasse le salaire, en intégrant l’autonomie, le sens et la proximité familiale et communautaire, des attentes de plus en plus fortes chez les jeunes générations. La marque employeur compte également énormément : une entreprise qui néglige son image se dégrade vite aux yeux des meilleurs profils. Enfin, il faut accepter l’hybridation du temps de travail, qui n’est pas un caprice générationnel mais un avantage stratégique réel pour capter et fidéliser les compétences dont les entreprises ont besoin. Considérer le talent comme une « infrastructure de développement », au même titre que les routes ou les hôpitaux, c’est le changement de posture qui fera la différence dans la décennie qui vient.
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