Par Saholy Rabetsitonta
Le recrutement change de nature. En Suisse comme en Europe, les entreprises doivent composer avec une équation nouvelle : davantage de postes à pourvoir, moins de candidats disposant immédiatement des compétences recherchées et des métiers qui évoluent à un rythme accéléré sous l’effet de l’intelligence artificielle. Pour les dirigeants, le défi n’est plus seulement de recruter. Il consiste désormais à anticiper les compétences de demain et à construire une organisation capable de les développer.
Longtemps considéré comme une fonction support, le recrutement est en train de devenir une question stratégique : vieillissement démographique, intelligence artificielle, pénurie de compétences et nouvelles attentes des salariés bouleversent les règles du jeu. La révolution du recrutement ne tient donc pas simplement au nombre de postes disponibles. Elle porte sur une question plus profonde : comment attirer, convaincre et surtout retenir les compétences dont l’entreprise aura besoin demain ?
L’ancien modèle reposait sur une question simple : quel candidat correspond à ce poste ? Aujourd’hui, cette interrogation en appelle une autre : quelles compétences notre entreprise devra-t-elle maîtriser dans deux, trois ou cinq ans ?
Le paradoxe suisse
Avec son marché du travail tendu et internationalisé, la Suisse offre un cas particulièrement révélateur. Le chômage reste faible, mais les entreprises continuent de peiner à trouver les profils dont elles ont besoin : 98 700 postes vacants, soit 2,7 % de plus qu’un an auparavant. Au deuxième trimestre 2026, 33,9 % des entreprises déclaraient rencontrer des difficultés à recruter du personnel qualifié (OFS).
Le phénomène n’est pas propre à la Confédération. Dans l’Union européenne, les entreprises sont elles aussi confrontées à un déficit de compétences, et la tension y est même légèrement plus forte : au deuxième trimestre 2026, le taux d’emplois vacants atteignait 2,0 % dans l’UE et 2,1 % dans la zone euro, contre 1,7 % en Suisse (Commission européenne). Le marché du travail reste donc dynamique, avec un chômage de 3 % en août 2026 (SECO). Cette situation illustre moins une pénurie générale de travailleurs qu’un problème d’adéquation entre les compétences disponibles et celles recherchées.
Pendant longtemps, le recrutement reposait sur une logique relativement simple : définir un poste, établir un cahier des charges, rechercher le diplôme et l’expérience correspondants, puis choisir le candidat le plus rapidement opérationnel. Cette mécanique est progressivement remise en question.
L’intelligence artificielle accélère la transformation des métiers et raccourcit la durée de vie de certaines compétences. En effet, les compétences nécessaires dans les professions suisses fortement exposées à l’IA évoluent 66 % plus rapidement que dans les autres métiers. Plus surprenant encore, la proportion d’offres exigeant un diplôme universitaire dans ces professions est passée de 43 % en 2019 à 38 % en 2024 (PwC). Le diplôme ne disparaît évidemment pas. Mais il devient moins souvent un raccourci suffisant pour mesurer la capacité d’un candidat à réussir dans un environnement professionnel en mutation.
Le recrutement se déplace ainsi progressivement vers une logique fondée sur les « skills », c’est-à-dire les compétences réellement mobilisables. La question n’est plus seulement : « Cette personne correspond-elle au poste ? » Elle devient : « Que saura-t-elle faire demain ? »
La révolution technologique ne se résume pas à l’automatisation. Elle crée aussi de nouveaux besoins. En Suisse, les offres d’emploi directement liées à l’IA ont été multipliées par dix entre 2018 et 2024, passant d’environ 2 000 à 20 000. Même dans les professions fortement exposées à l’IA, le nombre d’offres d’emploi a progressé de 442 % entre 2019 et 2024. En 2025, les annonces liées à l’IA ont encore augmenté d’environ 9 000 pour atteindre un niveau record, même si elles ne représentaient que 1,8 % de l’ensemble du marché (PwC).
Ces chiffres racontent une histoire plus nuancée que celle d’une technologie qui remplacerait mécaniquement les travailleurs. L’IA transforme les tâches, les métiers et les profils recherchés. Les entreprises ont besoin de collaborateurs capables d’utiliser ces nouveaux outils, mais aussi d’en vérifier les résultats, d’en comprendre les limites et de les intégrer dans des processus existants. L’enjeu pour les CEO est donc moins de prévoir quels emplois disparaîtront que d’identifier comment les emplois vont évoluer.
Face à cette accélération, les entreprises ne pourront pas toujours trouver sur le marché le candidat parfaitement formé. Une autre solution gagne donc du terrain : recruter du potentiel et construire ensuite les compétences manquantes. C’est un changement important de philosophie. Un candidat qui maîtrise 70 ou 80 % des compétences recherchées mais possède une forte capacité d’apprentissage peut devenir plus intéressant, à moyen terme, qu’un spécialiste immédiatement opérationnel dont les compétences risquent de devenir obsolètes.
Le recrutement et la formation commencent ainsi à se confondre. Pour les dirigeants, cela implique de nouveaux indicateurs : combien coûte une embauche, certes, mais aussi combien coûte une compétence absente ? Combien de temps faut-il pour rendre une personne opérationnelle ? Combien de salariés pourraient évoluer vers un nouveau métier après une formation ciblée ? Le capital humain cesse d’être une ressource fixe. Il devient un portefeuille de compétences que l’entreprise peut faire évoluer.
Cette transformation intervient dans un pays qui a longtemps compensé ses pénuries par son ouverture au marché international du travail. Le rôle de l’immigration reste considérable. Entre 2010 et 2025, le nombre de travailleurs originaires de l’UE/AELE dans la santé et l’action sociale a augmenté de 90 000 personnes. L’immigration liée au marché du travail a contribué à soutenir la croissance économique suisse dans un contexte de vieillissement démographique (SECO).
Mais cette réserve de talents évolue. Au premier semestre 2026, l’immigration nette de la population étrangère permanente a diminué de 12,5 % sur un an. L’immigration en provenance de l’UE/AELE est restée presque stable (-0,7 %), mais le nombre de travailleurs européens venus pour une activité durable a reculé de 1,6 % (SEM). Pour les entreprises, le message est clair : l’internationalisation reste un atout majeur, mais elle ne peut constituer à elle seule une stratégie de compétences. Il faut également développer les talents déjà présents dans l’économie.
Le vocabulaire des dirigeants pourrait lui aussi évoluer. La « guerre des talents » laisse progressivement place à une guerre des compétences. L’objectif n’est plus nécessairement d’attirer les candidats les plus prestigieux, mais de réunir les compétences nécessaires au bon moment. Une banque aura besoin de spécialistes capables de combiner finance, cybersécurité et analyse de données. Une entreprise industrielle recherchera des collaborateurs capables de travailler avec des systèmes automatisés. Une PME pourra privilégier la polyvalence et la capacité à apprendre rapidement.
Dans tous les cas, la compétence devient plus importante que l’intitulé du poste. Cette évolution peut aussi constituer une opportunité : elle élargit le recrutement à des profils qui auraient autrefois été écartés parce qu’ils ne correspondaient pas parfaitement aux critères traditionnels.
Le paradoxe de cette révolution technologique est qu’elle pourrait renforcer la valeur de la dimension humaine du recrutement. Plus l’IA automatise la rédaction d’annonces, le tri des CV ou certaines tâches administratives, plus les entreprises doivent convaincre les candidats qu’elles offrent un environnement dans lequel ils pourront apprendre et progresser.
Rémunération, flexibilité, qualité du management, formation, autonomie et perspectives de carrière deviennent ainsi des composantes de la proposition de valeur de l’employeur. L’entreprise ne sélectionne plus seulement un candidat. Elle doit aussi être sélectionnée par celui-ci.
Le CEO devient architecte des compétences
C’est probablement le changement le plus profond. Le recrutement ne peut plus être considéré comme une question exclusivement RH. Le CEO doit désormais intégrer dans sa stratégie les évolutions démographiques, technologiques et professionnelles. Faut-il recruter à l’étranger ? Former les équipes existantes ? Automatiser certaines tâches ? Modifier l’organisation du travail ? Élargir les critères de recrutement ? Il n’existe pas de réponse unique. L’avantage compétitif pourrait précisément résider dans la capacité à combiner ces différents leviers.
Et les perspectives restent encourageantes. Au deuxième trimestre 2026, les entreprises prévoyant d’augmenter leurs effectifs représentaient 11,3 % de l’emploi total, contre seulement 3,9 % pour celles envisageant une réduction (OFS).
La révolution du recrutement n’est donc pas uniquement une histoire de pénurie. C’est aussi une histoire d’adaptation et d’opportunités. Le défi des prochaines années ne sera plus simplement de trouver « la bonne personne pour le bon poste ». Il sera de construire des organisations capables d’apprendre suffisamment vite pour accompagner la transformation de leurs métiers.
Dans cette nouvelle économie des talents, l’entreprise qui saura le mieux développer les compétences pourrait bien être aussi celle qui saura le mieux recruter.
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