Entre ordre et désordre, quelle conduite de changement face aux environnements instables et complexes ? (1ère partie)

9 juin 2020

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Par Véronique Poulet

Vers un accompagnement stratégique des transformations en environnement VUCA[1]. _

« Nous sommes menacés par deux calamités : l’ordre et le désordre » déclarait Paul Valery

Dans un contexte de persuasive computing[1] (conjonction entre Intelligence Artificielle, mondialisation, changement permanent et augmentation de la réglementation), le monde du travail est depuis longtemps en mutation (numérique, fonctionnelle, temporelle, spatiale…) et crée de nouveaux modèles de travail[2]. Le développement des nouvelles technologies a en effet accéléré le fonctionnement de l’entreprise : « je produits, j’analyse, je corrige en permanence » et l’effet « globalisation-mondialisation » quant à lui, augmente, complexifie les combinaisons « producteur-distributeur-client » (notion de « cycle court »). Cet environnement qualifié de complexe et incertain, contraint chaque organisation à s’interroger sur sa proposition de valeur et sa raison d’être (cf Label Entreprise à mission, Certification B-Corp…). Selon Cameron et Quinn (2011), c’est bien ce type d’environnement qualifié de turbulent qui engendre tensions et contradictions. A la lumière d’un prisme occidental, ces tensions considérées comme devant être éradiquées, l’acceptation de l’opposition ne semble pas être la posture ambiante. Si l’on considère que l’entreprise est un organisme vivant (théorie évolutionniste), comme tout système, elle est en recherche d’équilibre, de stabilité et de routines (phénomène d’homéostasie[3]).

Selon Morin (1990), en quête de « cohérence » (origine latine « cohaerens « signifiant « être attaché »), chercher à instaurer une « prévisibilité empêchant toute incertitude » permet de développer « une solidité intrinsèque pour résister »[4]. Le changement décrit par de nombreux auteurs serait donc vécu comme une maladie contre laquelle une réponse immunitaire doit être développée.  Et Darwin de rappeler que les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements…

C’est en 1927, que le principe d’incertitude porté par Heinsenberg fut abordé sous le concept d’indétermination. Son usage concerna d’abord les sciences dures puis les sciences sociales. Selon ce prix Nobel, l’imprévisibilité, la contradiction, l’instabilité des organisations ont toute leur place et se doivent d’être prises en compte. Il en profitera pour rappeler que les mêmes expériences ne donnent pas toujours les mêmes résultats…Ne pourrait-on pas y voir ici une 1ère mise en garde contre le risque de modélisation des « bonnes pratiques « ?

L’appréhension (plutôt occidentale) de la réalité qualifiée de « simplifiante » par Morin (1990), est ancrée depuis longtemps dans nos civilisations. Fauvet (2004) déclarait au sujet de cette complexité qu’il s’agit d’une « tension équilibrée entre les forces d’ordre et de désordre »[5]. Pour De Pesqueux (2015) aborder le changement c’est en effet parler de la dialectique « stabilité-changement ». En effet comme le dit St Exupéry « on ne peut pas vivre sans le soutien des invariants ». L’entreprise devrait-elle devenir « ambidextre » et manier en même temps travaux d’exploitation et d’exploration?

Tensions internes et externes, ordre, désordre, que faire de cette matière en conduite du changement? Quelle relation entretiennent ces tensions entre elles? Y aurait-il dans ces contradictions une valeur à exploiter?

Comme le déclare le professeur Olivier Sibony (mai 2020) dans la revue Philonomist, « les dirigeants devront accepter de faire face à l’incertitude ». Selon lui, ces derniers » préfèrent pourtant le risque (quantifié) à « l’incertitude non quantifiable ». Sibony parlera même d’un « brouillard de la guerre », phénomène semblant s’inscrire plus largement dans un « brouillage » ambiant en termes de frontières industrie/service, salariat/indépendant, travail rémunéré/bénévolat, temps de travail/personnel (cf A-M Nicot,2018 ANACT). La philosophe Gabrielle Halpern (2020) illustrera quant à elle ce propos par le fait que « tout semble placé sous le signe du composite, du contradictoire. En un mot, tout s’hybride ». Ilya Prigogine, Prix Nobel de Chimie expliquera cette complexité par la multiplication des interactions intervenues depuis une vingtaine d’années (facteur 100) « plus il y a d’interactions dans un système, plus on s’éloigne du monde classique pour entrer dans un nouveau monde ».


[1] Fogg, B.  (1999). Persuasive Technologies. Communications pf the ACM.

[2] Reilly.(1998). Les 5 dimensions de l’engagement flexible au travail

[3] En biologie et en systémique, l’homéostasie est un phénomène maintenu autour d’une valeur bénéfique pour le système considéré, grâce à un processus de régulation. Larousse

[4] Morin, E. (1990), Introduction à la complexité, POINTS

[5]  Fauvet, J-C (2004). Elan à la sociodynamique Editions d’organisations


[1] VUCA: acronyme anglais (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) émanant de l’US Army War College pour décrire le contexte post soviétique

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