Par Alain Mounir

Préface

En 2019, la question des conflits en entreprise a contribué à des milliards de coûts sociaux à l’économie. Depuis 10 ans une croissance de plus en plus forte de ces coûts est un triste constat. Facilitateur en entreprise depuis 30 ans, j’ai évidemment été amené à chercher une option innovante aux causes des conflits et aux types de réponses possibles.

Pour cette saga en 3 épisodes, je choisi de proposer une approche globale qui solutionne durablement et de manière systémique la question des différends et de porter mon attention sur le cycle de vie « pré » à « post » conflit.

Je pose l’hypothèse suivante

Si le choix d’une intervention par un·e médiateur·trice externe est fait, ceci signifie pour moi que le management en place n’a pas « vu venir le conflit », qu’il n’a pas identifié les causes mises en place de bonne foi sans intention de nuire (j’exclu de mon propos les rares cas plus « stratégico-politiques volontaires »). Cet état de fait de bonne foi justifie donc parfaitement le recours à un regard externe à l’entreprise pour garantir un processus de médiation neutre. Posons alors que la cause du conflit est due à une faille de management.

La médiation est en plein essor à juste titre puisqu’elle offre une alternative très rentable à la présentation d’un litige à la justice lorsqu’elle aboutit à un accord équitable co-défini par les parties avec l’aide d’un·e médiateur·trice compétent·e. Je souhaite partager un point de vue complémentaire qui est également très rentable à mon sens : limiter les causes qui génèrent des litiges liés au management, aux fonctionnements d’équipes et aux relations humaines.

Épisode 1 – La médiation de conflits déclarés, rappel des bases légales

“… Le Tribunal fédéral (ci-après TF) a rendu une décision le 9 mai 2012 (arrêt 4C_462/2011) rendant obligatoire pour toute entreprise, indépendamment de sa taille et du nombre de collaborateurs, d’avoir une procédure de gestion des conflits internes et de désigner une personne neutre, indépendante, qui garantit la confidentialité et qui ait les connaissances nécessaires. Le but est de prévenir et gérer les conflits, tels que le harcèlement, qui peuvent surgir au sein d’une société.

L’arrêt susmentionné se base sur les articles 6 de la Loi sur le travail (ci-après LTr) et 2 de l’Ordonnance 3 relative à la LTr (ci-après OLT3). L’article 6 LTr impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé des travailleurs. Le Message du Conseil fédéral du 2 février 1994 précise également que « l’article 6 LTr a pour objet la prévention (…) un bon climat de travail constitue une meilleure prévention (…) d’autres facteurs sont importants comme une bonne information et la possibilité pour les personnes concernées de trouver conseil et soutien auprès d’une personne de confiance ». L’article 2 OLT3 stipule que l’employeur est tenu de prendre toutes les mesures nécessaires afin d’assurer et d’améliorer la protection de la santé et de garantir la santé physique et psychique des travailleurs. Le commentaire du SECO sur l’article 2 OTL3 énumère les mesures à prendre, dont la désignation d’une personne interne ou externe à l’entreprise à laquelle les employés peuvent s’adresser en cas de conflit.

Eu égard aux éléments susmentionnés, l’employeur est dans l’obligation de désigner une personne de confiance dans le but de prévenir les conflits internes, qui garantisse la confidentialité…”

Le processus plus ou moins toxique des conflits

J’observe trois phases. La première la phase de latence des conflits, la second l’émergence du conflit et la troisième, la “réparation” ou rééquilibrage de l’organisation. Cette boucle peut être vertueuse (positive) ou destructrice de votre organisation. Les coûts générés par une mauvaise gestion de ce processus global sont majeurs, bien que la plupart de ces coûts n’apparaissent pas explicitement dans la comptabilité : turn-over, épuisements, démotivations à agir, passivité, fatalités, inefficacité des projets, séances improductives, etc.