Gérer les conflits avec intelligence c’est un défi, limiter leur apparition c’est du bon sens – (2ème partie)

20 février 2020

Par Alain Mounir

 Latence du conflit ou conflits non-déclarés, des toxiques inutiles à neutraliser

Dans l’épisode 1 – Je me suis arrêté sur le cadre légal de la médiation et le cycle élargi du conflit. Je poursuis ma démarche en m’arrêtant sur la phase « Latence des conflits ».

C’est dans cette phase que vous trouverez les causes qui, petit à petit, vont favoriser des conflits futurs qui émergeront, de manière explicite ou non. Trop peu de dirigeant·e·s sont actifs dans cette phase, ce que je peux comprendre puisque les conflits ne sont pas forcément visibles.

Initier une nouveauté, ses effets naturels

Intégrons une fois pour toute, qu’en ce qui concerne des humains, tout changement génère de l’incertitude. L’incertitude implique du vide ou de l’inconnu. Une modeste partie des gens aiment naturellement évoluer dans cet espace, ceux qui y parviennent savent exclure l’angoisse de l’incertitude.

L’angoisse ou encore l’anxiété sont les facteurs qui provoquent un ou plusieurs mécanismes de défenses qu’un humain est capable de déployer (29 recensés dans l’ouvrage : Ionescu, S. Marie-Madeleine, J., & Claude, Lhote (2001). Les mécanismes de défense. Paris NATHAN UNIVERSITE.)

Ce facteur d’angoisse ou d’anxiété est bel est bien le facteur déterminant de la fluidité de tout déploiement d’une nouveauté.

Mieux gérer l’incertitude : intégrer la médiation dans son management en amont des conflits[1]

Outre une réelle culture d’entreprise qui a, au fil du temps, intégré que le futur se construit sur notre capacité s’adapter (à tous les niveaux de l’organisation, à commencer par ses leaders), il existe plusieurs axes d’action destinés à mieux gérer l’incertitude. Les sujets sur lesquels j’agis depuis des années pour mes clients afin de limiter l’émergence de trop de mécanismes de défenses sont principalement : donner plus de Sens. Soit disposer des Valeurs culturelles de l’organisation explicites et liés aux actions, mobiliser les motivations à agir et clarifier “quelle fonction/action sert à quoi” (avant “qui fait quoi”).

Les aptitudes pour aborder cette phase de latence des conflits

Les compétences requises pour aborder cette phase de latence sont : l’abstraction, l’approche processus et la capacité à anticiper. L’abstraction parce que la mise en place de tout nouveauté dans le quotidien de l’entreprise implique un espace d’incertitudes ; l’intuition et la projection vers des alternatives requièrent une perception fine de la culture de l’organisation touchée. La consultation ou la coopération sont des moyens utiles pour confronter des idées d’impacts de la nouveauté à venir lorsque c’est possible. L’approche processus, parce qu’il est prudent d’anticiper les effets et leurs conséquences sur le savoir-faire actuel de l’organisation.

Dans ces conditions, la toxicité de cette phase de latence des conflits en tant que telle est très faible. Il ne restera plus que les réels imprévus de perception de la nouveauté. Les autres évidences seront clarifiées et permettront de formaliser la nouveauté de manière adéquate pour l’organisation, sa culture et ses potentiels d’adaptation. Si vous intégrez des postures de médiations dès la création d’une nouveauté, vous saurez établir des espaces de discussions préliminaires entre les parties concernées. Vous anticiperez ainsi un maximum de déclencheurs tardifs…

Pour conclure, intégrer dans son management la médiation en amont des conflits : une option utile

Bien que la résolution de conflits ou de litiges déclarés par la médiation soit une réelle opportunité de co-construire des solutions les plus équitables possibles pour les parties en présences, intégrer la médiation de Sens et de fonction en amont de manière autonome et interne à l’entreprise est un réel choix stratégique des décideurs avant tout. Pour autant qu’elle s’active dans la phase de latence des conflits.

Sur ces propositions, le Conseil d’Administration pourrait encore mieux déléguer l’opérationnel aux Directions, les Directions encore mieux utiliser les potentiels de compétences (pas seulement techniques mais humaines). Les collaborateurs·trices encore mieux savoir ce qu’on attend d’eux·d’elles et être mieux reconnus·es en tant qu’individu contributeur·trice réel aux Valeurs culturelles et aux résultats de l’entreprise.

Fin de l’épisode 2…

Dans l’épisode 3, vous découvrirez plus en détail des aspects de la phase de conflits explicite et de la phase de stabilisation post conflits résolus.

Alain Mounir / Opemans© / Janvier 2020 / 4826 car.


[1] Mémoire de recherche « Facteurs de non-performances prévisibles des entreprises et ingénierie de médiation poru favoriser le développement continu autonome des organisations », DAS Médiation, Université de Genève (2017-2019). Alain Mounir

 

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