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Par Tamara Morgado

En tant que recruteuse, j’ai la chance de travailler main dans la main avec des dirigeants d’entreprise, des managers et des équipes RH pour trouver les meilleurs talents. Les entreprises investissent énormément d’énergie pour attirer les bons profils, mais je réalise que, trop souvent, elles négligent un facteur déterminant pour les garder : la manière dont sont gérées les tensions internes. Que ce soit avec ma casquette d’avocate ou celle de formatrice en entreprise, j’ai observé à quel point les conflits non traités peuvent saper l’engagement des collaborateurs, nuire au climat de travail et, in fine, provoquer des départs évitables. Pour prévenir cet écueil, mieux vaut apprendre à identifier les tensions et à instaurer une véritable culture du conflit sain.

1. Identifier et désamorcer les tensions :

Ignorer un conflit ou le balayer sous le tapis ne le fait pas disparaître. Cela l’enracine. En revanche, reconnaître son existence, prendre le temps de comprendre les différents points de vue, et agir avec discernement peut transformer une tension en opportunité de progrès. C’est cette capacité à créer un cadre de sécurité psychologique qui permet de prévenir l’usure silencieuse et la démobilisation.

Les conflits sont inévitables. C’est leur gestion qui fait toute la différence. Une équipe où les désaccords peuvent s’exprimer sans peur du jugement est une équipe plus innovante, plus soudée, et plus résiliente. À l’inverse, une équipe où les tensions sont tues ou mal traitées devient un terreau fertile pour les malentendus, les frustrations et le désengagement.

C’est pourquoi il est essentiel d’oser les conversations difficiles pour aller vers une culture du conflit sain.

2. Vers une culture du conflit sain :

Gérer les conflits ne s’improvise pas. Cela suppose de développer des compétences spécifiques, aujourd’hui considérées comme essentielles pour les managers. Or, peu sont formés à cet enjeu.

Les conflits ne sont pas toujours visibles ou explosifs. Ils peuvent prendre plusieurs formes : désaccord sur les tâches, rivalité entre deux personnes, clivage entre sous-groupes ou, plus rarement, opposition généralisée. Dans chaque cas, le rôle du leader est de poser un diagnostic juste et d’agir au bon niveau : en individuel, en binôme, ou en collectif.

Cela demande de l’écoute active, de l’intelligence émotionnelle et une capacité à réguler ses propres réactions. Cela demande aussi du courage managérial : oser dire, oser confronter, oser arbitrer, oser écouter vraiment. Vouloir être trop « sympa » ou éviter les conflits à tout prix n’est pas la solution.

À l’inverse, instaurer une culture où les désaccords sont accueillis comme des occasions de progresser permet de renforcer la cohésion, la créativité et la performance. Il ne fait plus aucun doute que les équipes où règne la sécurité psychologique – c’est-à-dire la possibilité de s’exprimer sans crainte – performent mieux et conservent davantage leurs talents.

Manager le conflit ne signifie pas l’éteindre, mais lui donner un cadre, une méthode, et une finalité constructive. Cela suppose de voir le désaccord non comme une menace, mais comme un signal précieux à décoder. Et d’ancrer durablement cette posture dans la culture de l’entreprise.

Chaque mois, dans cette chronique, je partagerai mes réflexions et questionnements sur la gestion des talents. Car recruter et accompagner les talents, c’est avant tout comprendre l’humain, pour construire l’entreprise de demain.

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