Par *Ivan Reusse, Directeur Leadership Development chez Grant Alexander

Le monde a changé, la gouvernance aussi

Crises sanitaires, tensions géopolitiques, inflation, flambée des coûts de l’énergie, ruptures dans les chaînes d’approvisionnement, pénurie de talents : les PME suisses n’ont pas été épargnées ces dernières années.
Face à cette accumulation de chocs, une évidence s’impose : la gouvernance ne peut plus se contenter d’être un rituel formel. Elle doit devenir un levier stratégique, agile et visionnaire.

Pourquoi 2025 marque un tournant

Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe :

• L’IA et la digitalisation redessinent les métiers.
• La cybersécurité devient une question de survie.
• Les attentes ESG (environnement, social, gouvernance) structurent désormais la notoriété.
• Les générations au travail n’ont pas les mêmes priorités, ce qui oblige à réinventer le dialogue et les échanges.
• Les défis opérationnels — recrutement, énergie, inflation, nouveaux marchés — se multiplient.

Bref, les règles du jeu changent. Et les PME qui ne repensent pas leur gouvernance en raison souvent d’un traditionalisme un peu trop installé dans le long terme,  risquent d’être rapidement dépassées.

La Suisse est un terrain exigeant

Au-delà des tendances globales, la Suisse impose à ses PME des défis spécifiques:

• Un pays multiculturel : jongler entre Romandie, Suisse alémanique et Tessin demande des boards capables de comprendre et d’intégrer des sensibilités différentes.
• Une réglementation stricte : transparence, cybersécurité et ESG sont désormais surveillés de près. Les conseils doivent formaliser et documenter davantage leurs pratiques.
• Un marché du travail sous tension : la pénurie de talents oblige à réinventer la gouvernance RH : formation continue, inclusion, flexibilité.
• Une pression internationale : accords commerciaux, fiscalité, réputation : les PME doivent se montrer crédibles face à leurs partenaires étrangers.
• Une question de succession : de nombreuses PME familiales cherchent à préparer le passage de relais, en conciliant héritage et innovation.
• Une exigence de durabilité : avec la neutralité carbone en ligne de mire, les boards doivent concilier rentabilité et transition énergétique.

Diversité et jeunesse au conseil : un impératif

Longtemps réservés à des profils seniors, souvent masculins, les boards des PME doivent aujourd’hui se diversifier. La complémentarité des générations, des genres et des expertises (digital, durabilité, RH) est une condition d’innovation.
L’expérience compte, mais elle doit s’accompagner d’une capacité à décripter l’incertitude et à oser de nouvelles approches. Et ce n’est pas tant la jeunesse d’âge qui soit en jeu, mais davantage un état d’esprit capable d’embrasser le monde complexe et volatile dans lequel nous vivons.

Le duo board – direction : un maillon fragile

Dans beaucoup de PME, la relation entre le conseil d’administration (ou de fondation) et le comité exécutif reste fragile.
Trop souvent, les administrateurs se contentent de “jetons de présence” sans s’impliquer réellement. pourtant, la réussite passe par une alchimie claire :

• Le board définit la vision et les grands choix.
• Le comité exécutif traduit cette vision en actions concrètes.
• Le lien se construit par des discussions régulières, aussi bien en réunion qu’autour d’un café.

Quand cette connexion fonctionne, l’entreprise gagne en cohérence et en vitesse d’exécution.

Gouverner, c’est investir dans l’avenir

La tentation est grande de se focaliser sur la performance immédiate : couper des coûts, licencier, geler des projets. Mais une gouvernance responsable doit penser long terme :

• Préserver les équipes pour retenir les talents.
• Prendre des risques calculés pour innover.
• Investir dans la transition énergétique, même si le retour n’est pas immédiat.

Les PME qui privilégient la pérennité sur la performance court-termiste gagnent en resilience.

Trois bénéfices d’une gouvernance forte

• Anticiper les crises plutôt que les subir.
• Attirer et fidéliser les talents grâce à des valeurs claires et incarnées.
• Créer de la valeur durable, au-delà du seul résultat financier.

Conclusion

Les PME suisses qui adaptent leur gouvernance aujourd’hui survivront et prospéreront demain.
Dans un monde où les incertitudes s’accumulent, une gouvernance agile, diversifiée et visionnaire n’est pas un luxe. C’est la clé de l’innovation, de la confiance… et de la pérennité.

*À propos de l’auteur: Sociologue et économiste de formation, Ivan Reusse bénéficie d’un parcours de 18 ans au sein de multinationales, où il a dirigé des opérations industrielles dans les secteurs de la parfumerie puis de la pharmaceutique, avec une expertise marquée de la région EMEA. Il s’est ensuite orienté vers le conseil en stratégie, et occupe aujourd’hui le poste de Directeur Suisse du département Leadership Development chez Grant Alexander, un groupe de Conseil et de services RH, qui accompagne les entreprises dans le Recrutement par approche directe, et le Développement du leadership. Animé par une passion profonde pour la complexité du facteur humain et les dynamiques stratégiques des organisations, il accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership et la transformation de leurs structures.

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