Photo © PRO
Ivan HARO, Directeur Général de PRO, entreprise humaine
Et si la véritable performance d’une entreprise dépendait essentiellement de la qualité de son management et de sa culture ? Lorsque les dirigeants instaurent la confiance, reconnaissent les talents, donnent du sens et encouragent l’autonomie, ils libèrent une énergie collective qui se traduit directement en engagement et en résultats durables. À la tête de PRO, une entreprise sociale autofinancée à 80 %, Ivan Haro incarne cette conviction exigeante : la réussite économique n’est pas seulement une affaire de chiffres. Elle est le reflet de la manière dont on conduit, inspire et élève les femmes et les hommes qui composent notre entreprise. Entretien.
Monde Économique : Vous défendez l’idée que le capital humain est le premier actif stratégique d’une entreprise. Dans un contexte de pression économique accrue, est-ce encore une conviction réaliste ?
Ivan Haro : Très probablement. Nous vivons une période de tension croissante : pression sur les marges, exigences réglementaires, attentes sociétales fortes, accélération technologique, perte de sens. Dans ce contexte, certains dirigeants peuvent être tentés de considérer le facteur humain comme un coût variable à comprimer plutôt qu’un actif à valoriser. À mes yeux, c’est une erreur de perspective. Le capital le plus important d’un dirigeant, ce sont les femmes et les hommes qui composent son organisation. Garantir leur intégrité physique, psychique et mentale n’est pas une posture morale ; c’est une condition de soutenabilité économique. La santé au travail ne doit pas se résumer à des mesures cosmétiques. Elle dépend notamment d’une culture d’entreprise forte, d’un cadre managérial bienveillant et non complaisant, d’un environnement sécurisé et de processus clairs. La performance économique durable repose sur un socle humain solide.
Monde Économique : Pourtant, dans de nombreuses entreprises, le bien-être reste un sujet RH souvent secondaire. Est-ce une erreur stratégique ?
Ivan Haro : Je ne sais pas si c’est une erreur, mais je peux dire que ce n’est pas ma vision. Si l’on considère réellement que l’humain est le principal actif, alors le bien-être au travail ne peut pas être considéré comme un sujet secondaire délégué exclusivement aux ressources humaines. Il relève de la direction générale. Ce que je veux dire, c’est que le bien-être au travail est l’affaire de toutes et tous. Je suis convaincu que pour y parvenir, il faut aligner trois dimensions : je dois, je peux, je veux.Je dois : je comprends mon rôle et mes responsabilités. Je peux : je dispose des compétences pour faire mon travail et l’entreprise met à ma disposition les outils pour accomplir ma mission. Je veux : je trouve du sens à mon travail et mon manager me soutient dans l’accomplissement de ma mission.
Lorsque le cadre de travail permet à ces trois dimensions d’être réunies, les performances individuelle et collective sont favorisées. La justice organisationnelle progresse, la charge de travail s’équilibre et les tensions diminuent. C’est un cadre exigeant, structurant et responsabilisant qui requiert évidemment l’exemplarité du dirigeant.
Monde Économique : Comment éviter l’écueil du « social washing » ? Comment concilier performance économique et responsabilité sociale sans tomber dans l’angélisme ?
Ivan Haro : D’après mon expérience, l’angélisme est aussi dangereux que le productivisme déshumanisant. La rentabilité à tout prix détruit l’humain, et une organisation qui épuise son capital humain finit toujours par affaiblir la performance de l’entreprise. La complaisance et l’inconséquence détruisent l’organisation puis anéantissent la viabilité économique de l’entreprise. Je pense que la voie du succès réside en un subtil équilibre, alliant exigence et considération.
Monde Économique : Les burn-out, le désengagement silencieux, le turnover élevé : sont-ils les symptômes d’un modèle à bout de souffle ?
Ivan Haro : Je dirais que tant notre modèle économique que notre modèle sociétal sont sous tension. Les attentes envers les entreprises s’intensifient. Elles ne sont plus là seulement pour produire des biens ou des services répondant à des standards de qualité, livrés dans les prix et délais convenus. Aujourd’hui, on attend d’elles qu’elles contribuent à la cohésion sociale, qu’elles agissent de manière responsable, qu’elles offrent un cadre de travail digne, qu’elles soient inclusives, qu’elles préviennent les risques psychosociaux, qu’elles réduisent leur empreinte environnementale, qu’elles maintiennent de l’emploi local et qu’elles fassent preuve d’éthique dans tous leurs choix opérationnels. Et bien sûr, en offrant des biens et des services à moindre prix. Ces attentes peuvent sembler inconciliables, car elles combinent une exigence de performance et d’efficience extrême avec un impératif de considération, d’attention, d’adaptation et de justice sociale. Et dans ce contexte paradoxal, les symptômes dont vous parlez ne naissent pas du hasard. Ils émergent lorsque l’exemplarité fait défaut, lorsque les rôles et les responsabilités ne sont pas clairs, lorsque la charge de travail est mal répartie et lorsque le sens disparaît. La solution n’est pas uniquement structurelle, elle est aussi culturelle et sociétale.
Monde Économique : PRO est une entreprise sociale qui s’autofinance à près de 80 % tout en poursuivant une mission d’intégration par le travail de personnes en situation de handicap. Est-ce la preuve qu’un modèle hybride peut être performant ?
Ivan Haro : Notre modèle repose sur un principe simple : notre performance économique garantit la soutenabilité de notre mission sociale. Nous produisons des biens et services vendus sur le marché. Nous sommes confrontés à la concurrence, aux exigences de nos clients, à la nécessité d’efficacité opérationnelle. La performance n’est pas théorique, elle est tangible et quotidienne. Mais il est aussi vrai que l’intégration par le travail peut devenir un levier de performance économique. Dans le cadre de notre mission, nous focalisons le management sur les compétences et non sur les limitations. Nous valorisons les contributions de chacune et chacun, aussi modestes soient-elles. En d’autres termes, nous n’abaissons pas les standards de qualité, nous adaptons l’environnement de travail pour les rendre accessibles. Et cette approche ne nous est pas forcément réservée. Elle peut être transposée à toute entreprise.
Monde Économique : Quelles sont, selon vous aujourd’hui, les enjeux pour la compétitivité des entreprises en lien avec les travailleurs ?
Ivan Haro : Trois tendances majeures semblent se dessiner. D’abord, les exigences en matière de responsabilité sociale et environnementale des entreprises qui sont jugées sur leur impact global. Ensuite, la quête de dignité, de sens, de flexibilité et d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle des travailleurs. Ils ne se satisfont plus d’un simple contrat de travail. Enfin, le manque de main d’œuvre qualifiée. Dans certains secteurs, attirer, former et fidéliser les talents devient un enjeu majeur. De ce fait, les organisations qui tiendront compte de ces tendances auront très probablement un avantage concurrentiel.
Monde Économique : Concrètement, que diriez-vous à un dirigeant qui souhaite mieux valoriser son capital humain sans pour autant dégrader la rentabilité de son entreprise ?
Ivan Haro : Je lui dirais de commencer par renforcer sa culture puis d’adopter une posture alignée, car la culture ne se décrète pas, elle se démontre. Vous pouvez avoir la meilleure stratégie du monde, si votre culture est incohérente, elle restera lettre morte. Et si le leader n’est pas exemplaire, aucun consultant ni programme RH ne pourront compenser. Chez PRO, les managers se doivent d’être exemplaires, d’accompagner avec bienveillance sans complaisance. Cela signifie poser un cadre exigeant. Responsabiliser, autonomiser, reconnaître, valoriser tout en disant quand ça ne va pas. Nous travaillons avec fierté et humilité, parce que nous faisons de notre mieux et que seul, on ne construit rien. Ces principes ne coûtent rien hormis de la conviction, de la rigueur et de la constance. Beaucoup d’entreprises hésitent car elles pensent que cela représente un coût important, des consultants, des programmes lourds. En réalité, il s’agit d’un investissement culturel. Un puissant levier de performance économique.
Monde Économique : Si vous deviez résumer votre conviction stratégique en une phrase à destination des chefs d’entreprise ?
Ivan Haro : La valorisation du capital humain et la performance économique ne sont pas antinomiques. Bien au contraire, lorsque l’une soutient l’autre, c’est un cercle vertueux qui s’amorce. Et ce dans l’intérêt de toutes les parties prenantes : le travailleur, le manager et l’entreprise.
Retrouvez l’ensemble de nos Interviews
