Michaël Sellam Président d’IRIS Finance International Group

Vingt-cinq ans de conquêtes discrètes, six acquisitions stratégiques, une présence dans cinq pays européens : Michaël Sellam a construit IRIS Finance International Group pierre par pierre, sans jamais céder aux sirènes de la croissance aveugle. Dans un environnement marqué par la financiarisation croissante, la pression réglementaire et l’émergence de nouveaux acteurs digitaux, IRIS Finance s’est développé sans jamais céder aux effets de mode ni aux raccourcis de la croissance rapide. Chaque étape, chaque acquisition, chaque implantation géographique répond à une logique d’architecture globale, pensée dans le temps long. Une approche rare, qui tranche avec les stratégies de consolidation souvent dictées par des impératifs de volume plutôt que de sens.   À l’heure où de nombreux dirigeants sont confrontés à des arbitrages rapides, à des tensions de court terme et à des transformations structurelles profondes, qu’elles soient technologiques, humaines ou réglementaires, le parcours de Michaël Sellam offre un contrepoint éclairant. Celui d’un dirigeant pour qui la croissance n’a de valeur que si elle reste alignée avec une vision.

Dans le cadre du dossier spécial « Bâtir sans trahir » du Monde Économique, il revient sur les principes qui ont guidé chacune de ses décisions, et sur cette ligne de crête exigeante que doivent aujourd’hui emprunter les entreprises : se transformer sans se renier, se développer sans se disperser. Entretien.

Monde Économique : L’intelligence artificielle promet des gains de productivité considérables. Mais au-delà de l’efficacité technique, quelle est la véritable question stratégique que les dirigeants devraient se poser aujourd’hui ?

Michaël Sellam : Bâtir sans trahir, c’est d’abord une exigence que l’on se fixe à soi-même avant de la fixer à son entreprise. Lorsque j’ai fondé la Financière Galilée en 2000, puis repris IRIS Finance en 2003, je n’avais pas encore formalisé cette idée en ces termes mais elle guidait déjà chaque décision. Il faut poser les valeurs en amont, avant même que l’entreprise ne commence à grandir. Une fois qu’elles font corps avec vous et avec votre organisation, il devient infiniment plus difficile de les trahir, parce qu’elles ne sont plus des règles extérieures mais une conviction intégrée.

Dans notre secteur, la gestion de patrimoine et d’actifs, la trahison des valeurs se paye comptant. Nos clients nous confient ce qu’ils ont construit de plus précieux, souvent sur plusieurs générations. La transparence, la proximité, l’indépendance et la confidentialité ne sont pas des arguments marketing : ce sont des engagements sur lesquels ils fondent leur confiance. Dès lors qu’on s’en éloigne, même légèrement, la rupture est irrémédiable.

Monde Économique : Mais les valeurs d’une entreprise ne sont-elles pas aussi des constructions fragiles, menacées par la croissance elle-même ? Plus une organisation grandit, plus elle risque de se diluer. N’est-ce pas là le piège structurel de tout bâtisseur ?

Michaël Sellam : La croissance est effectivement un moment de vérité. Plus une entreprise grandit, plus le risque de dispersion est réel. C’est précisément là où le rôle du dirigeant est décisif. Il lui appartient de prendre la hauteur nécessaire pour vérifier en permanence que l’entreprise reste en cohérence avec elle-même. Dès que cette cohérence se perd, on commence à trahir et trahir son entreprise, c’est in fine l’amener vers l’échec. Les valeurs qui ont bâti le succès ne sont pas des atouts provisoires de la phase de démarrage : elles sont le ciment durable de la croissance.

Dans mon parcours, j’ai toujours fait évoluer le Groupe avec son temps, avec le marché, avec l’environnement économique mais dans une continuité de fond. Provalor en 2007, la Compagnie Financière Genevoise en 2014, Chahine Capital en 2016, Createrra en 2019, Dynasty AM en 2023, IRIS Finance Monaco en 2022 et aujourd’hui IRIVEST Investment Managers : chaque acquisition a été pensée comme une extension naturelle de l’ADN du Groupe, jamais comme une rupture. L’entreprise et moi avons évolué ensemble et c’est cela, au fond, le secret d’une construction durable. Je ne me suis jamais retrouvé en décalage avec ce que nous construisions, parce que je n’ai jamais cherché à construire quelque chose d’étranger à moi-même. Ceux qui trahissent leur entreprise ne le font généralement pas par cynisme : ils le font parce qu’ils ont accepté, à un moment donné, de dissocier leur trajectoire personnelle de celle de leur organisation. C’est cette dissociation qu’il faut refuser non pas par rigidité, mais par lucidité.

Monde Économique : Cette vigilance constante n’est-elle pas difficile à maintenir dans un environnement économique mouvant, notamment dans les métiers de la finance et du conseil ?

Michaël Sellam : C’est précisément dans ces environnements que la discipline stratégique est essentielle. Le marché évolue rapidement, les attentes des clients changent, la réglementation se complexifie, la concurrence s’intensifie. Dans ce contexte, il faut savoir faire évoluer l’entreprise sans la dénaturer. L’adaptation ne doit pas être une réaction opportuniste, mais une transformation maîtrisée. Chez IRIS Finance International Group, nous avons toujours fait évoluer nos offres en fonction des besoins du marché, tout en restant fidèles à notre positionnement : un accompagnement sur mesure, à forte valeur ajoutée, au service de décisions financières structurantes.

Monde Économique : IRIS Finance International Group compte aujourd’hui cinq filiales, une présence au Luxembourg, en France, en Suisse, en Belgique et à Monaco, avec des relais commerciaux en Allemagne et en Italie. Quelle est la logique architecturale qui sous-tend cette géographie ?

Michaël Sellam : La logique est celle de la complémentarité, non de la duplication. Chaque entité du Groupe s’adresse à un segment précis, avec son expertise propre, tout en bénéficiant des synergies de l’ensemble. IRIS Finance à Paris couvre la gestion privée discrétionnaire et la gestion collective. La Compagnie Financière Genevoise 1855, au cœur du quartier des banques à Genève, incarne notre positionnement en gestion de fortune ultra-personnalisée pour la clientèle helvétique et internationale. Createrra Finance s’adresse à une clientèle multigénérationnelle avec une approche innovante. Et désormais, IRIVEST Investment Managers, née de la fusion de Chahine Capital et de Dynasty AM, incarne notre pôle de gestion collective dédié aux institutionnels, avec une ambition résolument européenne. Elle nous permet également d’offrir à une clientèle privilégiée l’accès à une gamme de solutions performantes et reconnues. Le Luxembourg comme siège social d’IRIVEST n’est pas un hasard : c’est la plateforme de distribution fonds la plus efficiente d’Europe. Paris, Genève, Monaco, avec des relais à Francfort et Milan, permettent d’être au plus près des grands flux de capitaux du continent. La Suisse reste, à nos yeux, l’un des marchés les plus exigeants et les plus stratégiques notamment pour la gestion d’actifs de très haute qualité.

Monde Économique : Dans ce contexte, quels sont aujourd’hui les principaux défis auxquels vous êtes confronté en tant que dirigeant ?

Michaël Sellam : Le principal défi est humain. Nous assistons à une transformation profonde du rapport au travail. Là où, historiquement, les collaborateurs s’inscrivaient dans une dynamique collective, on observe aujourd’hui une montée des individualités. Chacun cherche davantage à exprimer son propre parcours, ses propres aspirations. Cela n’est pas négatif en soi, mais cela nécessite un pilotage plus fin. Le dirigeant doit réussir à aligner ces individualités avec un projet commun. Cela demande de la pédagogie, de la constance et une capacité à rappeler le sens.

Ce basculement n’est pas une dérive, c’est une évolution sociétale de fond. Mais il complexifie considérablement le rôle du dirigeant. Il ne s’agit plus seulement de piloter une organisation ou d’exécuter une stratégie, il faut désormais orchestrer des trajectoires individuelles, souvent hétérogènes, tout en maintenant une cohérence collective forte. L’enjeu est d’éviter deux écueils : soit une dilution du projet d’entreprise, faute d’alignement, soit une rigidité excessive qui finirait par décorréler l’entreprise des attentes contemporaines. Cela impose un pilotage beaucoup plus fin, presque sur mesure. Le dirigeant doit être à la fois stratège et pédagogue. Il doit expliquer, incarner, répéter. Donner de la visibilité, mais aussi du sens car aujourd’hui, l’adhésion ne se décrète plus, elle se construit. Et elle se construit dans la durée, par la cohérence des décisions, par l’exemplarité et par la capacité à créer un cadre dans lequel les individualités peuvent s’exprimer sans fragiliser le collectif.

Monde Économique : La place de Genève reste-t-elle un ancrage stratégique pour votre développement ?

Michaël Sellam : Genève est bien plus qu’un ancrage, c’est un laboratoire d’exigence. La clientèle genevoise, qu’elle soit suisse ou internationale, est parmi les plus sophistiquées au monde. Elle sait lire un reporting, challenger une allocation, comparer les offres. La Compagnie Financière Genevoise 1855, au cœur du quartier financier, porte cette exigence depuis plus d’une décennie. Notre présence en Suisse nous tire vers le haut, elle nous oblige à être meilleurs. C’est aussi pour cela que nous distribuons IRIVEST Investment Managers sur la place helvétique : nous voulons que nos solutions de gestion collective soient confrontées aux standards les plus élevés.

Monde Économique : Pour finir, une question personnelle. Vingt-cinq ans de construction, six acquisitions, cinq pays : y a-t-il un moment où vous avez failli trahir ce que vous étiez au départ ?

Michaël Sellam : Non. Et je pense que c’est parce que la question ne s’est jamais posée en ces termes. Je n’ai pas cherché à bâtir un empire, j’ai cherché à construire quelque chose de durable. La durée suppose la cohérence, et la cohérence suppose qu’on ne se trahisse pas soi-même. Quand vous faites évoluer une entreprise avec vous, quand elle grandit à votre rythme et selon vos convictions, il n’y a pas de rupture identitaire possible. Ce sont ceux qui construisent trop vite, ou en rupture avec leurs valeurs fondatrices, qui se retrouvent un jour face à une entreprise qu’ils ne reconnaissent plus. Ce n’est pas mon histoire.

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