Par Dessy Damianova

La société de l’information et de la communication a ajouté de nouveaux risques à la liste déjà assez longue de crises pouvant se déclarer dans le cadre d’une entreprise. A une époque où le client, hier encore observateur passif, est devenu un participant actif dans le processus de promotion d’un produit ou d’un service, rien n’est plus le même. Un seul tweet, post ou commentaire peut causer des dommages à une marque et provoquer une crise de l’image et de la confiance. En même temps, on n’est pas à l’abri des crises plus « traditionnelles » : les avaries techniques, les incidents, les pertes financières font toujours partie des processus de production de biens et de prestation de services, exigeant une prise de décision immédiate et la mise en oeuvre de mesures adéquates.

Dans des circonstances aussi exceptionnelles, la tentation est grande pour décideurs et responsables de garder le silence sur l’accident survenu ou d’opacifier au maximum l’information qui s’y rapporte.     

Pourtant, comme le note Al. Hristov, spécialiste de la gestion de crise, ce type de non- communication est aussi une sorte de communication. Ce qu’elle indique, c’est le désarroi, voire la panique des responsables. Le non- dit engendre inévitablement, auprès des médias et du public concerné, des interrogations et des soupçons ; il donne lieu à différentes interprétations et à des conclusions qui peuvent être erronées. Un silence prolongé de la part des responsables d’entreprise peut être tout aussi dommageable qu’un mensonge.

Opter pour la transparence.

Les heures suivant immédiatement le déclenchement d’une crise sont, en effet, les plus importantes. C’est dans cette intervalle de temps que l’on risque de faire le mauvais choix du silence et de la dissimulation ou alors de basculer dans l’autre extrême – faire des déclarations hâtives et irréfléchies. Les démarches de l’un ou de l’autre type sont le plus souvent adoptées par des responsables d’entreprise qui ne disposent pas d’un plan d’action préventif (ou un plan d’urgence) et que la situation de crise prend carrément au dépourvu, les poussant soit à une subite volubilité, soit à la discrétion la plus complète. C’est aussi le cas de managers qui ont jusqu’alors eu une faible expérience avec le monde des médias et qui ont nourri à son égard moult craintes et préjugés.

La bonne démarche dans ces moments de forte tension initiale consisterait à garder sa présence d’esprit et d’opter résolument pour la transparence. Celle-ci, ensemble avec une bonne dose de sincérité et de franchise, sera appréciée tant par le public concerné que par les médias qui, alors, seront enclins à traiter les problèmes de l’entreprise avec plus de compréhension et d’indulgence.

Une prévention en continu.  

Pour s’en tenir à une totale transparence face au public concerné, il faut avoir le courage de cette transparence. Le plus souvent, il ne s’agit pas d’un courage impulsif mais d’une attitude déterminée, calme et digne qui se prépare longtemps à l’avance. On ne l’a que trop souvent dit, trop répété : la bonne gestion d’une crise dépend de la bonne prévention. L’analyse préliminaire des risques avec identification des secteurs vulnérables et des maillons faibles du système aiderait à donner un premier aperçu des potentielles failles dans le processus de production ou de prestation de services. Une cellule de crise doit être préalablement constituée qui inclurait des managers de l’entreprise, un spécialiste de la communication (si possible, de communication de crise) et un porte- parole. On recommande aussi la préparation préalable des textes des messages avec lesquels on s’adresserait aux médias et aux consommateurs.

Mais la prévention n’est pas un acte isolé et unique ; elle n’est pas une trousse d’urgence que l’on compose en y mettant un tas de choses (managers, spécialistes de communication, porte- parole, messages, différents scénarios, entraînements, simulations) pour la ranger ensuite quelque part et l’oublier. Non, il s’agit là d’un processus prolongé, qui se poursuit tous les jours, parallèlement aux activités essentielles, au « core business » de l’entreprise. Cette prévention en continu consiste en l’incessant effort d’un côté à affirmer encore davantage la bonne réputation de ses produits et services et de l’autre – à entretenir et à renforcer ses liens de confiance à la fois avec les clients et les médias. C’est ce sentiment de continuité que l’on aurait constamment entretenu auprès des autres qui permettrait qu’une crise, quand elle survient, soit, au pire,  perçue justement comme une crise et non comme une catastrophe, comme un accident de parcours et non comme une déroute.