On le dit souvent : l’argent est le nerf de la guerre pour les entreprises. Et c’est vrai, car même rentable, une entreprise n’est pas à l’abri d’une faillite induite par des problèmes de trésorerie. C’est même une des principales causes de faillite. Le flux de trésorerie est influencé par plusieurs facteurs, car il s’agit de synchroniser les entrées et les sorties de l’argent. Le « contrôle du crédit » va actionner surtout le levier des entrées pour les entreprises qui travaillent sur facturation. Le rôle de ce « contrôle du crédit » sera d’éviter qu’elles perdent une partie de leur chiffre d’affaires résultant du non-paiement ou du paiement tardif de leurs clients. La majorité des grandes entreprises ont formalisé ce processus depuis le début de la crise financière de 2008, et presque toutes ont maintenant créé le poste de « credit manager ».

Mais les structures plus petites, qui sont d’autant plus fragiles, y investissent rarement.

Le contrôle du crédit agit à 3 moments précis :

1. en créant un cadre de fonctionnement avant la vente
2. lors de la facturation
3. en assurant un suivi structuré du paiement

C’est surtout dans le premier et le troisième domaine que le contrôle du crédit va « innover » pour beaucoup d’entreprises.

Le contrôle du crédit commence donc déjà avant la vente, par le contrôle des relations commerciales, l’établissement de conditions de vente claires et une gestion stricte des limites de crédit. Il s’agit d’encadrer la vente afin de s’assurer que les factures qui suivront seront payées dans un délai bien défini.

Cela commence par le parcours de plusieurs étapes, qui paraissent évidentes, mais qui sont souvent négligées. Par exemple, il faut vérifier que les adresses des clients sont à 100 % justes et complètes, vérifier la solvabilité d’un nouveau grand client lorsqu’il s’agit de montants importants, ou formaliser les commandes ou les livraisons (surtout lorsqu’elles sont traitées par des employés) afin d’éviter des oublis dans la facturation.

Présenter au client un document formel avec les « conditions générales de vente » pourra éviter beaucoup de malentendus par la suite. Ce document permettra de définir toutes les étapes de la vente, comme les conditions de facturation et de paiement (délai de paiement, acompte éventuel, TVA, pénalités en cas de retard, etc.), de livraison, de politique en matière de reprise ou d’échange, de garantie, etc. En ce qui concerne les délais de paiement, il va de soi qu’il faut les garder relativement courts et/ou travailler avec des acomptes ou des factures à paiements échelonnés.

Pour finir, en stipulant la limite de crédit supérieur du compte client (par client), on définit le risque qu’on est prêt à prendre. Le but est de contrôler chaque fois cette limite avant d’accepter la nouvelle commande du client et d’analyser la situation en détail si la limite de crédit est franchie. Ensuite, le processus formalisé du contrôle du crédit passe à la facturation proprement dite. Il va définir le moment et la régularité avec lequel on émet les factures (et non de façon aléatoire, par exemple en fonction du temps libre dont dispose la personne responsable). Le bon rythme dépend évidemment de la taille de l’entreprise.

Un investissement dans un bon logiciel s’avère vite rentabilisé, car il va faciliter et structurer l’émission des factures et leur suivi. Les statistiques des clients seront facilement accessibles, les factures seront standardisées et comptabilisées et les erreurs de calcul évitées. Encore trop d’entrepreneurs ‘bricolent’ avec des fichiers Word ou un logiciel de facturation qui n’est pas connecté à leur comptabilité. Enfin, le contrôle du crédit continue de s’exercer après la facturation, notamment dans le suivi des paiements et le monitorage.

Il est primordial de faire un suivi très strict et régulier des paiements et de relancer assez vite les clients qui dépassent les délais. Pour formaliser le processus, l’entreprise peut commencer par établir et surtout analyser un « rapport de vieillissements des comptes clients ». Ce rapport va déterminer l’âge et le montant des factures ouvertes. Il permettra d’établir des priorités dans le suivi et donnera aussi une idée globale de la situation.

L’entreprise regardera de près le ‘délai moyen des encaissements des créances clients’ (ou DSO= Days Sales Outstanding en anglais), qui indique le nombre de jours écoulé en moyenne entre la vente et le paiement. Dans le cas où on est payé à temps, ce chiffre correspondra au délai de paiement, mais en général il est plus élevé. Ce chiffre servira comme indicateur de l’efficacité du contrôle du crédit.

Ensuite et surtout, le contrôle du crédit agit sur le suivi des clients en retard. En général, les entreprises se limitent à envoyer un rappel après, par exemple, un mois de retard. Mais il est souvent plus efficace de prendre son téléphone et d’essayer de comprendre la raison du retard déjà une semaine après le dépassement du délai. Si le client a réellement un problème de liquidité, une prise de contact et une mise au point de la situation faites de façon régulière, permettra rapidement de négocier un paiement échelonné et ainsi d’assurer au moins un paiement partiel.

En instaurant un processus de contrôle du crédit formel et donc en travaillant sur ces 3 points, les entreprises arrivent à diminuer nettement le nombre de factures impayées ou payées en retard. Elles « réalisent » donc plus vite leur chiffre d’affaires et auront plus d’argent disponible. De plus, elles peuvent établir de meilleures prévisions du flux de trésorerie et donc optimaliser la façon dont elles utilisent leurs fonds. Cela demande certes un effort considérable pour mettre en place un tel processus, mais les résultats sont souvent impressionnants.

Kathleen De Baets Druart, Consultante pour le magazine Le Monde Economique et Directrice-Fondatrice de Enfin Consulting