Par *Ivan Reusse, Directeur Leadership Development chez Grant Alexander

Depuis une décennie, les entreprises font face à une accélération sans précédent des mutations technologiques, organisationnelles, géopolitiques et humaines. Cette dynamique oblige les employeurs à repenser en profondeur leur approche du leadership. Cette réflexion s’inscrit dans un contexte où les crises sociétales récentes ont profondément bousculé les attentes des collaborateurs. Ces derniers questionnent désormais davantage le sens de leur engagement professionnel et cherchent un nouvel équilibre entre vie personnelle et vie au travail.

Ce bouleversement ne fait que renforcer la nécessité de repenser les postures managériales. Car si les compétences attendues des leaders d’aujourd’hui sont connues — intelligence émotionnelle, capacité de pilotage, agilité, créativité, sens du dialogue et de l’implication —, leur mise en œuvre reste trop souvent théorique. Il ne s’agit plus simplement de former les managers à ces aptitudes, mais bien de les intégrer dans un véritable protocole de transformation managériale.

La vraie question : où en est votre organisation dans cette transition ?

Beaucoup d’entreprises affirment consulter leurs équipes sur les axes d’amélioration possibles. En toute logique — et même sans évoquer l’éthique —, si la réponse à cette question est « oui », cela devrait se traduire par la mise en place d’enquêtes internes ou de baromètres sociaux. Or, le problème n’apparaît ni dans la réalisation de ces enquêtes, ni même dans l’analyse des résultats. Ce sont les étapes suivantes qui posent véritablement question : la mise en œuvre et le suivi des plans d’action issus de ces retours.

Dans la pratique, et après plusieurs années de missions sur le terrain en Suisse romande, un constat s’impose : trop souvent, les actions censées découler des diagnostics ne sont que partiellement appliquées, voire ignorées. Pire encore, les acteurs clés qui devraient porter ces transformations — notamment les cadres dirigeants — ne sont pas toujours inclus dans les démarches d’amélioration qu’ils devraient incarner.

Un protocole en cinq étapes pour un leadership crédible et transformateur

Plutôt que de pointer du doigt les défaillances, il est plus utile de proposer un cadre structurant, applicable à toute organisation qui souhaite réellement évoluer. En voici les grandes lignes :

1. Osez interroger vos collaborateurs : lancez une enquête interne sérieusement préparée, soutenue clairement par la direction. Si l’implication du management est timide ou ambiguë, les réponses seront biaisées par la peur ou la méfiance, encore bien présentes en 2025.
2. Accueillez les résultats avec honnêteté et transparence : sans faux-semblants. Ce travail de vérité est essentiel pour bâtir une relation de confiance durable.
3. Définissez un plan d’action réaliste : les responsables de départements doivent en être les chefs d’orchestre, et travailler en lien étroit avec les business partners RH pour piloter et suivre les actions à long terme.
4. Incluez également les cadres dirigeants dans cette démarche : ils doivent, eux aussi, bénéficier d’un accompagnement (mentoring, coaching ou formation ciblée) si les résultats le suggèrent. Une posture humble et proactive renforce leur légitimité.
5. Faites appel à un cabinet externe de confiance : cela garantit un regard neutre et professionnel, et envoie un signal fort aux équipes sur la sincérité de la démarche.

En résumé

Le concept de nouveau leadership ne peut se résumer à un catalogue de compétences attendues. Il implique une dynamique collective structurée, ancrée dans l’action et portée par des leaders exemplaires. Les étapes critiques ne sont pas celles du diagnostic, mais bien celles de l’engagement durable et du suivi dans le temps.

C’est à ce prix qu’une culture managériale nouvelle peut s’installer, avec des impacts positifs tant sur la performance que sur le climat de travail.

*À propos de l’auteur: Sociologue et économiste de formation, Ivan Reusse bénéficie d’un parcours de 18 ans au sein de multinationales, où il a dirigé des opérations industrielles dans les secteurs de la parfumerie puis de la pharmaceutique, avec une expertise marquée de la région EMEA. Il s’est ensuite orienté vers le conseil en stratégie, et occupe aujourd’hui le poste de Directeur Suisse du département Leadership Development chez Grant Alexander, un groupe de Conseil et de services RH, qui accompagne les entreprises dans le Recrutement par approche directe, et le Développement du leadership. Animé par une passion profonde pour la complexité du facteur humain et les dynamiques stratégiques des organisations, il accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership et la transformation de leurs structures.

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