Par Adrien Boillat
Alors que les dirigeants d’entreprise prennent conscience de l’impératif stratégique que représente le sur-mesure, une question cruciale émerge : comment passer de l’intention à l’exécution sans compromettre la rentabilité ? En effet, si la personnalisation constitue une promesse séduisante, sa mise en œuvre exige une transformation en profondeur, non seulement des offres, mais aussi des structures, des processus et des postures managériales.
Toute démarche de personnalisation repose sur une condition essentielle : la clarté stratégique. Avant d’investir dans des outils, des processus ou des compétences, le chef d’entreprise doit interroger les fondements de sa démarche afin d’en garantir la viabilité et la cohérence.
Il s’agit d’abord d’identifier les segments de clientèle pour lesquels la personnalisation générera le plus de valeur : tous ne justifient pas le même niveau d’investissement. Ensuite, il convient de déterminer les dimensions sur lesquelles la personnalisation apportera un avantage concurrentiel distinctif. Personnaliser ne signifie pas tout adapter à tout le monde : une entreprise peut choisir de moduler son offre produit tout en conservant un service client standardisé ou l’inverse. Enfin, il est essentiel d’évaluer les ressources que l’entreprise est prête à mobiliser sur le long terme. Le sur-mesure ne relève pas d’un projet ponctuel : il implique une transformation durable du modèle opérationnel.
Une fois ces fondations posées, la mise en œuvre du sur-mesure repose sur trois piliers interdépendants, dont aucun ne peut être négligé.
• La gouvernance constitue le premier pilier : qui pilote la stratégie lorsque les données relèvent du marketing, que la technologie dépend de l’IT et que les objectifs commerciaux sont du ressort des ventes ? Sans gouvernance transversale claire, les initiatives se fragmentent, les données restent cloisonnées et les efforts se neutralisent.
• Les données forment le deuxième pilier : l’entreprise doit se doter d’une plateforme unifiée, capable d’agréger l’historique des interactions afin de fournir à chaque collaborateur une vue complète et actualisée.
• La culture, enfin, représente le troisième pilier, sans doute le plus difficile à bâtir. Il s’agit d’ancrer dans l’ensemble de l’organisation la conviction que la personnalisation est un levier stratégique. Cela passe par la valorisation des comportements adaptatifs, l’intégration d’indicateurs de performance dédiés et une communication managériale constante sur la finalité de cette transformation.
Cependant, avant même de mobiliser ces trois piliers, il est essentiel de reconnaître qu’une mise en œuvre ambitieuse ne suppose pas nécessairement un déploiement massif. Il existe une voie médiane, moins spectaculaire mais tout aussi efficace : l’approche progressive. En effet, face aux coûts souvent dissuasifs d’une personnalisation intégrale, cette approche consiste à démarrer sur un périmètre restreint, un point de contact critique tel que l’onboarding ou le service après-vente, afin de générer des résultats visibles tout en limitant les risques. Chaque initiative devient alors une expérimentation : on teste, on mesure, on ajuste. Cette logique d’itération favorise l’adhésion des équipes et évite les investissements massifs dans des solutions inadaptées.
On voit bien que le passage d’une logique de standardisation à une logique de personnalisation ne constitue ni une mode passagère ni un caprice de clients devenus exigeants. Il reflète une évolution structurelle des attentes et des possibilités technologiques. La question n’est donc plus de savoir si votre entreprise doit s’engager dans cette voie, mais à quel rythme et avec quelles priorités. Les outils existent, les méthodologies sont éprouvées et les bénéfices sont démontrés. Reste à franchir le pas, avec lucidité et détermination.
Retrouvez l’ensemble de nos articles Inside
