Par Daniela Casetta, Corporate Networking Strategist & Keynote Speaker
Seulement un employé sur cinq, 20% à l’échelle mondiale en 2025 contre 23% trois ans plus tôt, se dit réellement engagé dans son travail. C’est la dernière mesure de Gallup (State of the Global Workplace | Gallup), et la courbe ne va pas dans le bon sens. Ce chiffre ne surprend plus grand monde. C’est précisément le problème. On s’y est habitué, comme à une fatalité du monde du travail moderne, alors qu’il devrait nous alarmer autant qu’un taux de vacance immobilière proche de zéro ou une pénurie de personnel soignant.
Les entreprises, elles, ne sont pourtant pas restées inactives. Plateformes de feedback continu, enquêtes de satisfaction trimestrielles, logiciels de gestion des talents, programmes de reconnaissance automatisés. Le marché des outils RH n’a jamais été aussi dense. On mesure l’engagement, on le segmente, on le met en dashboard, avec des couleurs et des flèches qui montent, ou pas. Le seul problème, c’est qu’un dashboard n’a jamais tenu la main de personne un lundi matin difficile.
La rémunération compte, bien sûr. Mais elle ne suffit pas. La qualité des relations, le manager direct et le sentiment d’appartenance jouent également un rôle déterminant dans l’attachement à une organisation. La recherche en sciences des organisations le confirme depuis des décennies. La solidité du lien social au travail figure parmi les prédicteurs les plus robustes de la rétention, et son poids reste sous-estimé dans la plupart des stratégies RH.
Dans une économie suisse où certaines compétences sont rares et où le coût d’un départ peut être considérable, que l’on parle de banque, de pharma, d’horlogerie ou de PME familiale confrontée à la même concurrence pour les talents que les multinationales, cette dimension relationnelle n’a rien d’accessoire. Elle devrait figurer au même rang que la rémunération ou le plan de carrière dans les discussions sur la rétention.
C’est tout l’objet de la méthode que j’ai développée, FUNdamental Networking, et son nom n’est pas qu’un jeu de mots facile, même si j’avoue y avoir pris un plaisir certain en le trouvant. F pour Focus, la capacité à pratiquer une écoute réellement active, celle qui ne prépare pas déjà sa réponse pendant que l’autre parle. U pour Unlock, oser être authentique plutôt que réciter un rôle professionnel poli et interchangeable. N pour Nurture, entretenir la relation dans la durée, et non uniquement quand on a besoin de quelque chose. Et le FUN, pour rappeler que tout cela devrait rester un plaisir, pas une corvée de plus sur la liste des tâches du management.
Ce constat n’a rien d’un vœu pieux. Il repose sur un mécanisme précis, que les chercheurs Green, Maister et Galford (auteurs de référence sur la confiance professionnelle, connus pour leur ouvrage The Trusted Advisor) ont formalisé dans ce qu’ils appellent l’équation de la confiance. La confiance qu’une personne accorde à une relation professionnelle se construit sur la crédibilité, la fiabilité et l’intimité relationnelle, et se dissout à mesure que l’un des interlocuteurs privilégie son propre intérêt. Or la confiance ne se décrète pas dans un onboarding de deux jours. Elle se construit, palier après palier, à travers des interactions répétées et authentiques. C’est une échelle qu’on gravit, pas un interrupteur qu’on actionne.
Le problème, c’est que cette échelle demande du temps, une ressource que l’entreprise contemporaine considère volontiers comme un luxe. On préfère l’immédiateté d’un sondage de satisfaction à la lenteur d’une vraie conversation. On célèbre la transversalité affichée dans l’organigramme, sans investir dans les occasions réelles où les équipes apprennent à se connaître au-delà de leur rôle fonctionnel. Résultat, des collaborateurs techniquement connectés, messageries instantanées, intranets collaboratifs, réunions hybrides à la chaîne, mais relationnellement isolés. On n’a jamais été aussi joignables, et aussi peu reliés.
Inverser cette tendance ne suppose pas de renoncer aux outils, mais de leur redonner leur juste place, des moyens, jamais des fins. Cela suppose surtout un changement de posture managériale, où l’écoute active devient une compétence aussi centrale que la maîtrise d’un tableau de bord, où l’on prend le temps de comprendre ce qui motive réellement une personne avant de chercher à la retenir. Les organisations qui y parviennent ne se distinguent pas par la sophistication de leur stack RH, mais par la qualité, presque artisanale, de l’attention qu’elles portent à leurs équipes.
La Suisse, économie de la précision et de la performance, sait mesurer presque tout. Elle gagnerait à mesurer aussi, et surtout à cultiver, ce qui ne se voit sur aucun tableau de bord : la qualité des liens qui retiennent les talents bien après que l’outil RH le plus sophistiqué ait montré ses limites.
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