Par Karim Keita

LA TRANSFORMATION MANAGÉRIALE

Les transformations d’entreprise agissent sur différents plans. Certaines impliquent un changement de structure. Cet acte volontaire démontre la volonté du Management de mettre en place un modèle de gouvernance apte à accompagner le mouvement de transformation et de satisfaire les nouveaux enjeux stratégiques.

Les transformations peuvent concerner également le mode de management. C’est avant tout la manière de travailler, d’organiser, de communiquer qui est renouvelée, à travers des pratiques comme le lean management, le hancho management, le design thinking…

La culture de l’entreprise peut être également l’objet de transformation. C’est alors le système de valeurs qui est revisité (à travers des enjeux de développement durable par exemple), les représentations collectives liées au métier ou à la filière (phénomène fréquent dans les situations de transformation digitale), voire l’objet social de l’entreprise (cas des entreprises à mission).

Enfin, la marque elle-même peut se transformer, selon divers degrés (lifting, refonte, changement de marque…). Il ne s’agit pas ici de modification superficielle, mais de changement profond, qui impacte la psyché de l’organisation, sa vision du marché, son image vis-à-vis de ses parties prenantes…

Au-delà de la structure de l’organisation, la transformation d’entreprise s’opère également sur le plan managérial. C’est à travers une nouvelle manière d’appréhender son environnement, de sélectionner et d’impliquer ses ressources, de s’interfacer avec ses parties prenantes que l’entreprise accomplit son évolution.

Les vertus du Lean Management

Prenons l’exemple du Lean Management, un mode de management qui recherche la performance de l’entreprise par la suppression des gaspillages, dans le but de respecter les exigences du client en termes de qualité, coûts et délais. L’une de ses caractéristiques est de faire participer tous les employés ayant un impact dans la chaîne de valeur, quel que soient leurs niveaux de responsabilités. Cette démarche collaborative remet nécessairement en cause les schemas de pensée et de fonctionnement traditionnels de l’organisation. Autre caractéristique du Lean Management : intégrer le client final dès la conception du produit ou service, selon le principe qu’il n’y a de valeur réelle qu’à travers l’utilisateur. Là aussi, cela demande à l’entreprise de se remettre en question, en focalisant ses ressources sur l’observation et la compréhension du consommateur ou de l’utilisateur, plutôt que sur son savoir-faire ou ses capacités de production. Une approche moins confortable, car sans certitudes, mais riche de potentialités d’innovation.

Croire en l’intelligence collective

Le management traditionnel est aussi battu en brèche par le concept d’intelligence collective, qui contraint le manager à adopter une posture de coach par rapport à des équipes revendiquant non seulement  un droit d’expression dans les décisions stratégiques, mais aussi une participation active dans la conception des produits, la politique de ressources humaines, l’élaboration des plans de communication….

La remise en question est importante ici, puisqu’il est demandé aux supérieurs hiérarchiques de faire confiance à leurs subordonnés, jusqu’à leur donner le pouvoir d’initiative, et même le leadership sur des projets spécifiques.

Un management de proximité en quelque sorte, basé sur des méthodes de travail plus collaboratives, un développement en continu des compétences et une gouvernance collégiale. Dans ce contexte, l’influence et le soutien du manager deviennent des talents-clé, bien plus valorisants et valorisés que l’autorité ou même l’expérience, parce qu’ils contribuent à libérer l’entreprise, en permettant à chacun de ses acteurs de créer, s’exprimer, décider…

L’apport du design thinking

Dans le prolongement de l’intelligence collective, on trouve le design thinking, qui pose en principe fondateur l’hybridation de la réflexion analytique et de la pensée intuitive. Ce style de management encourage ainsi l’expérimentation créative en continu, l’idéation libre (sous forme ludique principalement), la prospective (design fiction).

Pragmatique, le design thinking mise sur l’observation terrain, l’étude approfondie des parcours client, voire sur l’implication de l’utilisateur final dans le processus de conception de produits ou services.

Il bouscule les processus traditionnels de validation hiérarchique en autorisant les équipes-projet à passer rapidement en phase de prototypage pour tester et « vendre » leurs idées.

Il encourage également l’ouverture de l’organisation sur son environnement, en intégrant certaines parties prenantes (fournisseurs, clients, société civile…) dans ses démarches d’amélioration continue de ses produits et services.

Grâce à ces caractéristiques, que l’on retrouve souvent dans les méthodes dites agiles du type Scrum, le design thinking constitue sans doute l’un des leviers de transformation les plus prometteurs, impactant à la fois le mode de pensée, le style de management, l’organisation, la culture d’entreprise, l’expérience client….

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