Par Dessy Damianova

Le télétravail que beaucoup d’entre nous ont expérimenté cette année, d’abord comme une contrainte (pendant les mois de confinement), ensuite comme une option de plus en plus préférée, a été, entre autres, une démonstration vibrante de la possibilité de concilier vie de bureau et vie de famille – au sens le plus littéral du mot. Au sens de « faire cohabiter » les deux.

Cette cohabitation n’est pas vraiment une innovation. En une certaine manière, elle existe depuis l’aube même du capitalisme : les premières entreprises n’étaient-elles pas des entreprises familiales et n’utilisaient-elles pas les locaux de la vie privée pour y installer leurs ateliers et poursuivre leur production ?

Mais en fait, qu’en est-il de ces sociétés dites « familiales » en notre début du troisième millénaire si riche en nouveautés, en bouleversements, en transformations et… en ces startups qui poussent un peu partout, qui semblent tirer leur énergie – ni plus ni moins ! – de l’air du temps et qui concentrent sur elles l’attention et la fascination de tous ? Eh bien, les entreprises familiales existent même à l’époque des startups et, force est de le constater : représentant 85% des entreprises en Europe,  assurent 70% du PIB européen et plus de 60% des emplois, elles restent au cœur de l’économie européenne. Le plus souvent de taille petite ou moyenne, elles peuvent être aussi de grandes compagnies qui tiennent à garder leur caractère familial et se considérer encore comme des maisons. Ainsi l’entreprise Peugeot qui a sa place privilégiée dans l’histoire économique d’un pays comme la France, est-elle restée la Maison Peugeot jusqu’en 2014, soit 120 ans après sa fondation.

La tentation d’un nouveau début chez les jeunes représentants de l’entreprise.

Face aux tendances, parfois extrêmes, d’éclatement de l’emploi traditionnel, de fragmentation du travail, d’adoption de concepts nouveaux souvent passablement déstabilisants pour les employés, le business familial se veut l’incarnation de notions et de valeurs telles que l’ancrage dans un certain patrimoine, la fidélité, le travail à long terme, le maintien, la préservation et la  transmission.

Ce qui ne veut pas dire que le fonctionnement d’une PME familiale ressemble toujours à une plaisante saga, à un fleuve long et tranquille qui se poursuit à travers les décennies sans  entraves et vents contraires. Bien sûr que non. Les entreprises de ce type ne sont point exemptes de problèmes et connaissent, à leur tour, beaucoup de défis. De nos jours, elles doivent lutter contre l’opposition que l’on dresse, volontairement ou pas, tacitement ou ouvertement, entre le business patrimonial et les « jeunes pousses », entre ce qui est ancré dans un passé souvent pré-numérique et les fleurons de l’ère des hautes technologies, entre ce qui symbolise la tradition et ce qui, au contraire, tire une fierté particulière à se définir par ses récents débuts. Oui, dans une opposition avec les startups, très peu sont ceux qui sortent gagnants !…

D’ailleurs, la tentation d’un nouveau début existe même au sein des entreprises patrimoniales et c’est là un véritable défi qui se dresse devant elles. Cette tentation concerne les représentants des jeunes générations qui, souvent désireux de s’émanciper de la tutelle familiale, de ne plus être vus comme tributaires de leurs parents ou grands- parents, cherchent à emprunter leur propre voie – loin des sentiers battus, loin des chemins qu’on leur avait tracés d’avance. La statistique montre que le risque de cette rupture générationnelle se situe après la troisième génération. Encore très aisée au niveau des « maillons » parents – enfants et enfants-  petits-enfants, la transmission l’est nettement moins pour les générations suivantes. C’est là quelque part que la chaîne se brise et que, pour sauver l’entreprise, de nouveaux acteurs doivent intervenir.

C’est comme dans une famille…

Mais la volonté des héritiers plus tardifs de prendre de l’indépendance et de s’émanciper est loin d’être l’unique cause du relâchement de la présence de la famille dans l’entreprise qu’elle-même a fondée. Une entreprise familiale, c’est comme une famille tout court : il y a le « meilleur » mais il peut y avoir « le pire ». Il peut y régner un esprit de grande unité et une cohésion sans faille et il peut, au contraire, y avoir de la discorde. Les rivalités personnelles ou des dissensions dues à des visions divergentes sur le fonctionnement de l’entreprise – ou les deux à la fois – dressent souvent l’un contre l’autre les membres du même clan et débouchent sinon sur l’éclatement de l’œuvre commune, au moins sur sa transformation radicale et l’extinction de cet aspect familial qui lui donnait du charme et un coloris unique.  

Bien évidemment, la rupture de la continuité et de la cohésion n’est pas une fatalité inévitable ; elle peut survenir beaucoup plus tard (comme dans l’exemple de Peugeot) ou même ne pas survenir du tout. Dans ce cas – le plus heureux sans doute de tous – l’entreprise patrimoniale peut connaître un succès vraiment pérenne et s’inscrire dans la durée. 

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