TRANSFORMATION DES ENTREPRISES : LES CAUSES – VOLET 1/4

16 février 2021

Par Karim Keita

La transformation est un phénomène qui tend  à crisper les managers. Quand doit-on se transformer ? Pourquoi se transformer ? En quoi se transformer ? Comment se transformer ? Autant de questions légitimes qui n’ont pas de réponses faciles. Au final, chaque manager agit un peu au feeling, en fonction de son rapport au risque, de son expérience, de sa culture d’entreprise, du comportement de ses concurrents, etc

Il y a ceux qui sont obsédés par la transformation, par peur d’être décrochés de leur marché, et surinvestissent dans les nouvelles technologies, les nouveaux modèles de management, les nouveaux collaborateurs …. Ceux qui pratiquent la transformation au quotidien, par de petites remises en cause de leurs comportements ou de leurs façons de voir les choses, qui au final génèrent de grands changements. Ceux qui refusent de voir que le monde autour d’eux se transforme, et qu’eux-mêmes devraient s’adapter plutôt que reproduire des schémas de pensée et d’action de moins en moins pertinents…

Dans tous les cas, la transformation demeure une étape normale dans l’évolution de toute organisation. Une entreprise est un système vivant, évolutif, en interaction constante avec son environnement, qui est lui-même mutable. Les pathologies naissent précisément d’une incapacité à s’adapter à un changement significatif de contexte.

Transformer son entreprise implique donc de dépassionner la thématique du changement, en considérant celui-ci comme le processus naturel et vertueux par lequel toute organisation développe sa maturité, garantit sa continuité et améliore sa performance.

4 grandes typologies de causes sont à l’origine de ce macro-processus de transformation :

  • Le déclin, qui force l’entreprise à se réinventer
  • La crise, qui peut stimuler ses ressources d’adaptation et la faire évoluer
  • Une opportunité de marché, qui l’incitera à modifier son business model pour tirer profit de la situation
  • Une stratégie à moyen-long terme de transition organisationnelle, décidée et planifiée par la Direction Générale et/ou les Actionnaires

DECLIN

Pas facile pour un entrepreneur de reconnaître que son entreprise est sur le déclin….

Un sentiment de survie instinctif, parfois de l’orgueil mal placé, nous font refuser la capitulation, même lorsque la situation est devenue intenable.

La démarche prioritaire est d’identifier les symptômes du déclin, qui peuvent être différents et multiples :

– endettement croissant

– manque récurrent de liquidité

– difficultés de recrutement

– départs réguliers de collaborateurs

– perte de notoriété et/ou d’attractivité

– absence de stratégie long terme

– diminution de part de marché

– absence d’innovation

– etc

Un diagnostic sur les causes réelles du déclin s’impose alors, pour évaluer leur gravité. Un audit SWOT pourra ainsi révéler si le déclin est dû à des facteurs internes ou externes, si l’état du marché peut laisser espérer un rebond à court ou moyen terme, si l’entreprise bénéficie encore d’avantages concurrentiels susceptibles de lui donner une seconde chance, ou si au contraire les menaces liées au marché ne laissent plus aucun espoir de rémission…

Au-delà des causes immédiates, aller chercher les causes des causes peut s’avérer utile. Identifier les facteurs de déclenchement d’un déclin renseigne seulement, et a posteriori, sur les phénomènes d’organisation et de marché que l’entreprise n’a pas su anticiper ou exploiter. Prenons l’exemple du vieillissement de clientèle. Une entreprise qui n’aura pas engagé les actions nécessaires pour rajeunir son offre afin d’attirer de nouveaux consommateurs, ou, au contraire, pour l’adapter aux caractéristiques d’une population plus âgée, s’expose fortement au déclin. En s’interrogeant sur les raisons de ce vieillissement de clientèle, on pourra sans doute trouver des solutions de fond. Il peut s’agir d’un problème d’image de la marque par exemple, ou bien d’usages associés au produit, en décalage par rapport aux comportements des jeunes générations.

Pour faire un parallèle historique, le déclin de l’Empire Romain a été principalement causé par le grand nombre de populations « barbares » qui ont exercé une constante pression sur une multitude de fronts, pour finir par envahir l’Empire. Mais quelles furent les causes de la sédition de ces peuples pourtant relativement bien intégrés? L’appât du gain ? La réaction à une trop forte domination de l’Administration Romaine ? La volonté de retrouver leur indépendance ? Se questionner sur les causes amont du déclin est un exercice stratégique qui peut renseigner utilement tant sur les faiblesses endogènes d’une organisation que sur les menaces qui sont à l’oeuvre dans son environnement.

Sur la base de ce diagnostic, plusieurs options sont alors possibles :

  • Le « retournement » d’entreprise : le terme est peu élégant, et la manière également… La restructuration d’entreprise est souvent brutale. Elle se focalise sur les zones de faiblesse de l’organisation (activités en déficit de productivité, lignes de produits trop gourmandes en ressources, sureffectifs….) et y applique des solutions radicales, basées principalement sur les diminutions de coûts, la cession d’activités peu rentables, la refonte des processus, l’allègement de masse salariale… En contrepartie, des résultats relativement rapides, notamment sur le plan de l’endettement et de la trésorerie, et une efficacité opérationnelle optimisée.
  • La « revitalisation » de marque : parfois le déclin n’est pas lié à des dysfonctionnements structurels, mais tout simplement à une perte d’attractivité de la marque. La solution consiste alors à la rajeunir, à travers une communication innovante, un nouveau design produit, le lancement d’une nouvelle activité « à la mode »… Un exercice de style qui relève plus du pari que de la science exacte. Mais des résultats qui peuvent être spectaculaires, comme on peut le voir avec Le Coq Sportif, K Way, Burberry…
  • La « destruction créatrice » : parfois la meilleure solution sur la table consiste à détruire quasi-intégralement  la marque, pour la faire renaître sous une forme totalement nouvelle. Un exercice périlleux, qui implique une remise en cause complète des savoir-faire, des processus, de l’image et de la culture de l’entreprise. Jusqu’au nom de l’entreprise, qui peut lui aussi passer à la trappe….On pourrait mettre dans cette catégorie la marque France Telecom, devenue Orange au moment de la révolution du téléphone mobile. Une réussite commerciale, mais des dégâts considérables en termes humains, principalement en France, où une vague de suicides (plus d’une trentaine !!!) avait frappé l’entreprise en 2008-2009.

Pour plus d’informations https://masoda.ch/

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