Par *Ivan Reusse, Directeur Leadership Development chez Grant Alexander
Il y a quelques mois, je rencontre le directeur général d’une PME industrielle de la région lausannoise. Quatre-vingts collaborateurs, un carnet de commandes bien rempli, une équipe qu’il décrit lui-même comme « compétente et engagée ». Et pourtant, il est épuisé. Les décisions traînent. Les réunions se multiplient sans vraiment aboutir. Certains de ses cadres se marchent dessus sur des dossiers que personne n’a clairement attribués. D’autres attendent son feu vert pour des arbitrages qu’ils pourraient — et devraient — trancher eux-mêmes.
Son diagnostic spontané ? « Il faut que je recrute mieux. »
Mon diagnostic, après quelques heures passées dans son organisation ? Le problème n’est pas là.
Voici une réalité que j’observe de plus en plus fréquemment dans les PME romandes : les collaborateurs sont compétents. Souvent très compétents. Mais ils évoluent dans un environnement où personne ne sait exactement qui décide quoi, jusqu’où s’étend sa responsabilité, et à quel moment il faut remonter l’information à la direction.
Ce flou n’est pas le fruit d’une mauvaise volonté. Il est le produit naturel de la croissance. Une entreprise de quinze personnes fonctionne à l’intuition, à la proximité, au bon sens partagé. Quand elle atteint cinquante, puis cent collaborateurs, ces mécanismes informels ne tiennent plus. Les rôles qui n’ont jamais été écrits deviennent des zones grises. Les décisions qui se prenaient autour d’une table de cuisine nécessitent désormais un cadre.
Le problème, c’est que la plupart des dirigeants investissent massivement dans le développement des compétences — formations, coaching, recrutements — sans jamais s’attaquer à la structure dans laquelle ces compétences sont censées s’exercer. On affûte les outils sans clarifier le chantier.
Prenons un exemple concret. Dans une entreprise de services informatiques que j’ai accompagnée récemment, trois chefs de projet intervenaient régulièrement sur les mêmes clients, sans périmètre clairement défini entre eux. Résultat : des doublons, des messages contradictoires envoyés aux clients, et une énergie considérable dépensée en coordination interne plutôt qu’en production de valeur. Aucun des trois n’était incompétent. Tous les trois étaient frustrés. Et le directeur passait une partie de son temps à arbitrer des conflits qu’une simple clarification des rôles aurait évités.
Ce type de situation n’est pas anecdotique. Il est systémique. Et il coûte — en temps, en énergie, en turnover, et parfois en clients perdus.
Clarifier une organisation, ce n’est pas produire un organigramme de plus. C’est répondre à trois questions simples que beaucoup d’entreprises n’ont jamais posées formellement : qui décide quoi, jusqu’à quel niveau ? Qui est responsable de quel résultat ? Et quand est-il légitime — voire attendu — de trancher sans remonter à la direction ?
Lorsque ces questions trouvent des réponses partagées, quelque chose de remarquable se produit : les gens osent décider. Les réunions raccourcissent. L’énergie qui s’évaporait dans la coordination interne se reporte sur ce qui compte vraiment — le client, le produit, la performance.
Dans l’entreprise lausannoise que j’évoquais en introduction, nous n’avons pas recruté. Nous avons passé deux journées à clarifier les périmètres de décision de l’équipe de direction, à définir ce qui remontait au patron et ce qui ne devait plus lui arriver. Six mois plus tard, il dort mieux. Et ses cadres se sentent enfin à la hauteur du rôle qu’on leur demande de jouer.
Avant d’ouvrir un nouveau processus de recrutement, avant de commander une nouvelle formation au leadership, posez-vous cette question Mesdames et Messieurs chefs d’entreprises : est-ce que mes collaborateurs savent vraiment ce qu’on attend d’eux — pas dans les grandes lignes, mais dans les décisions du quotidien ?
Si la réponse hésite, le problème n’est probablement pas un manque de talent.
C’est un manque de clarté. Et cela, ça se règle.
*À propos de l’auteur: Sociologue et économiste de formation, Ivan Reusse bénéficie d’un parcours de 18 ans au sein de multinationales, où il a dirigé des opérations industrielles dans les secteurs de la parfumerie puis de la pharmaceutique, avec une expertise marquée de la région EMEA. Il s’est ensuite orienté vers le conseil en stratégie, et occupe aujourd’hui le poste de Directeur Suisse du département Leadership Development chez Grant Alexander, un groupe de Conseil et de services RH, qui accompagne les entreprises dans le Recrutement par approche directe, et le Développement du leadership. Animé par une passion profonde pour la complexité du facteur humain et les dynamiques stratégiques des organisations, il accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership et la transformation de leurs structures.
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