Par *Ivan Reusse, Directeur Leadership Development chez Grant Alexander

On parle souvent de stratégie, de croissance, d’innovation. On parle beaucoup moins de ce que vivent réellement les dirigeants. Et pourtant, un constat revient systématiquement, dans des contextes très différents : diriger une PME aujourd’hui est devenu un exercice de solitude. Pas une solitude visible. Une solitude silencieuse, diffuse, presque structurelle.

Le dirigeant est partout. Sollicité en permanence, attendu sur tous les fronts, exposé à des enjeux humains, financiers, technologique et organisationnels qui s’entremêlent. Il est celui qui doit trancher quand les décisions sont floues, arbitrer quand les tensions montent, rassurer quand l’incertitude s’installe. Et dans le même temps, il dispose de moins en moins d’espaces pour penser réellement. Il agit, il répond, il absorbe. Mais il prend rarement le temps de prendre du recul.

Un dirigeant industriel me confiait récemment : “J’ai une équipe solide, mais j’ai l’impression d’être le seul à voir les vrais sujets. Je ne peux pas tout dire à mes collaborateurs, je dois rassurer. Je ne peux pas tout dire à mon conseil, je dois maîtriser. Résultat : je réfléchis seul… et je décide souvent seul.” Cette situation est loin d’être isolée. Beaucoup de dirigeants sont entourés, mais peu réellement accompagnés dans leur réflexion. L’entourage existe, mais l’espace de confrontation des idées, lui, disparaît progressivement.

Cette solitude n’est pas seulement inconfortable, elle est risquée. Les décisions à prendre sont de plus en plus complexes, transversales, incertaines. Elles reposent pourtant encore très souvent sur une seule personne, dans un temps contraint, avec une vision nécessairement partielle. Le problème n’est pas tant de se tromper. Le vrai risque réside dans l’accumulation de décisions prises sous pression, sans recul suffisant. À force, la clarté se brouille, la fatigue décisionnelle s’installe, et une forme d’isolement stratégique apparaît.

Face à cela, certains dirigeants évoluent. Pas en travaillant plus, ni en multipliant les réunions. Mais en changeant leur manière de fonctionner. Ils recréent volontairement des espaces pour penser. Ils acceptent de ne pas porter seuls la réflexion. Ils structurent leur prise de recul.

Un dirigeant du secteur des services avait pris une habitude simple : chaque semaine, il bloque une heure et demie, sans téléphone, sans opérationnel, avec un seul objectif, clarifier ses décisions structurantes. Il ne cherchait pas des réponses immédiates, mais à poser les bons problèmes, challenger ses hypothèses, organiser ses arbitrages. Très rapidement, les effets ont été visibles : des décisions plus assumées, moins de dispersion, et surtout une pression interne qui diminue.

Dans cette logique, certains dirigeants vont un cran plus loin en s’entourant d’un regard extérieur structurant. Le coaching exécutif, lorsqu’il est bien utilisé, joue ici un rôle particulier. Non pas comme un espace de conseil supplémentaire, mais comme un espace de mise en clarté. Un lieu où le dirigeant peut déposer ce qu’il ne dit nulle part ailleurs, confronter ses raisonnements, tester ses options sans enjeu politique. Ce n’est ni un comité de direction, ni un conseil d’administration, mais un espace rare où l’on peut à la fois prendre de la hauteur et revenir à l’essentiel.

Diriger aujourd’hui ne consiste plus uniquement à savoir décider. Cela suppose de créer les conditions pour bien décider. Cela implique d’accepter que certaines questions méritent d’être posées à voix haute, d’être challengées, parfois même reformulées avant d’être tranchées. Cela suppose aussi de reconnaître que la solitude, si elle est inhérente à la fonction, ne doit pas devenir le seul espace dans lequel se construisent les décisions.

Le sujet n’est donc pas de supprimer cette solitude, mais de ne pas la subir. Les dirigeants les plus solides ne sont pas ceux qui ont toutes les réponses. Ce sont souvent ceux qui ont su créer, autour d’eux, les conditions pour ne plus rester seuls avec leurs questions.

Retrouvez l’ensemble de nos articles Inside

*À propos de l’auteur: Sociologue et économiste de formation, Ivan Reusse bénéficie d’un parcours de 18 ans au sein de multinationales, où il a dirigé des opérations industrielles dans les secteurs de la parfumerie puis de la pharmaceutique, avec une expertise marquée de la région EMEA. Il s’est ensuite orienté vers le conseil en stratégie, et occupe aujourd’hui le poste de Directeur Suisse du département Leadership Development chez Grant Alexander, un groupe de Conseil et de services RH, qui accompagne les entreprises dans le Recrutement par approche directe, et le Développement du leadership. Animé par une passion profonde pour la complexité du facteur humain et les dynamiques stratégiques des organisations, il accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership et la transformation de leurs structures.