Von *Ivan Reusse, Director Leadership Development bei Grant Alexander

Oft spricht man über Strategie, Wachstum und Innovation. Weitaus seltener spricht man über das, was Führungskräfte tatsächlich erleben. Und doch taucht in sehr unterschiedlichen Kontexten immer wieder dieselbe Feststellung auf: Heute ein KMU zu führen ist zu einer Übung in Einsamkeit geworden. Keine sichtbare Einsamkeit. Eine stille, diffuse, beinahe strukturelle Einsamkeit.

Die Führungskraft ist überall. Ständig gefordert, an allen Fronten erwartet, mit menschlichen, finanziellen, technologischen und organisatorischen Herausforderungen konfrontiert, die sich miteinander verweben. Sie ist diejenige, die entscheiden muss, wenn Entscheidungen unklar sind, abwägen muss, wenn die Spannungen steigen, beruhigen muss, wenn Unsicherheit einsetzt. Und gleichzeitig verfügt sie über immer weniger Raum, um wirklich nachzudenken. Sie handelt, sie antwortet, sie absorbiert. Aber sie nimmt sich nur selten die Zeit, Abstand zu gewinnen.

Ein Industriechef vertraute mir kürzlich an: „Ich habe ein starkes Team, aber ich habe das Gefühl, der Einzige zu sein, der die wirklich wichtigen Themen sieht. Ich kann meinen Mitarbeitenden nicht alles sagen, ich muss beruhigen. Ich kann meinem Verwaltungsrat nicht alles sagen, ich muss die Kontrolle behalten. Ergebnis: Ich denke allein nach … und entscheide oft allein.“ Diese Situation ist alles andere als selten. Viele Führungskräfte sind umgeben, aber nur wenige werden in ihrem Denken wirklich begleitet. Das Umfeld ist da, doch der Raum für den Austausch von Ideen verschwindet allmählich.

Diese Einsamkeit ist nicht nur unangenehm, sie ist riskant. Die zu treffenden Entscheidungen werden immer komplexer, bereichsübergreifender und unsicherer. Dennoch beruhen sie noch sehr oft auf einer einzigen Person, unter Zeitdruck und mit zwangsläufig nur teilweiser Sicht. Das Problem ist nicht so sehr, sich zu irren. Das eigentliche Risiko liegt in der Anhäufung von Entscheidungen, die unter Druck und ohne ausreichenden Abstand getroffen werden. Mit der Zeit verschwimmt die Klarheit, Entscheidungsmüdigkeit stellt sich ein, und eine Form strategischer Isolation entsteht.

Angesichts dessen entwickeln sich manche Führungskräfte weiter. Nicht indem sie mehr arbeiten oder mehr Sitzungen ansetzen. Sondern indem sie ihre Arbeitsweise verändern. Sie schaffen bewusst Räume, um nachzudenken. Sie akzeptieren, die Reflexion nicht allein zu tragen. Sie strukturieren ihre Distanz zum Tagesgeschäft.

Ein Führungskraft aus dem Dienstleistungssektor hatte sich eine einfache Gewohnheit angewöhnt: Jede Woche blockiert sie eineinhalb Stunden, ohne Telefon, ohne operative Themen, mit einem einzigen Ziel: ihre strukturellen Entscheidungen zu klären. Sie suchte nicht nach sofortigen Antworten, sondern wollte die richtigen Fragen stellen, ihre Annahmen hinterfragen und ihre Abwägungen ordnen. Sehr schnell wurden die Effekte sichtbar: klarer vertretene Entscheidungen, weniger Zerstreuung und vor allem ein sinkender innerer Druck.

In dieser Logik gehen manche Führungskräfte noch einen Schritt weiter und umgeben sich mit einem strukturierenden Blick von außen. Executive Coaching spielt hier, wenn es gut eingesetzt wird, eine besondere Rolle. Nicht als zusätzlicher Beratungsraum, sondern als Raum für Klarheit. Ein Ort, an dem die Führungskraft das ablegen kann, was sie nirgendwo sonst sagt, ihre Gedankengänge konfrontieren und ihre Optionen ohne politisches Risiko testen kann. Das ist weder ein Geschäftsleitungsgremium noch ein Verwaltungsrat, sondern ein seltener Raum, in dem man gleichzeitig Abstand gewinnen und zum Wesentlichen zurückkehren kann.

Heute zu führen bedeutet nicht mehr nur zu wissen, wie man entscheidet. Es bedeutet, die Bedingungen zu schaffen, um gut zu entscheiden. Es bedeutet, anzuerkennen, dass bestimmte Fragen es verdienen, laut ausgesprochen, hinterfragt und manchmal sogar neu formuliert zu werden, bevor man sie abschließt. Es bedeutet auch anzuerkennen, dass Einsamkeit, wenn sie der Funktion innewohnt, nicht der einzige Raum werden darf, in dem Entscheidungen entstehen.

Die Frage ist also nicht, diese Einsamkeit zu beseitigen, sondern sie nicht hinzunehmen. Die stärksten Führungskräfte sind nicht diejenigen, die auf alles eine Antwort haben. Oft sind es diejenigen, die es verstanden haben, um sich herum die Bedingungen zu schaffen, um nicht mehr allein mit ihren Fragen zu bleiben.

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*Über den Autor: Als Soziologe und Volkswirt ausgebildet, verfügt Ivan Reusse über eine 18-jährige Laufbahn in multinationalen Unternehmen, in denen er industrielle Operationen in den Bereichen Parfümerie und später Pharmazeutik leitete, mit ausgeprägter Expertise in der EMEA-Region. Anschließend wandte er sich der Strategieberatung zu und ist heute Schweizer Direktor der Abteilung Leadership Development bei Grant Alexander, einer Beratungs- und HR-Dienstleistungsgruppe, die Unternehmen bei der Direktansprache-Rekrutierung und der Entwicklung von Führungskompetenzen unterstützt. Getragen von einer tiefen Leidenschaft für die Komplexität des menschlichen Faktors und die strategischen Dynamiken von Organisationen begleitet er Führungskräfte in der Entwicklung ihrer Führungsstärke und der Transformation ihrer Strukturen.