Führung auf dem Prüfstand der Fakten

Stellen Sie die Frage an einen Tisch mit Führungskräften: Was ist ein echter Leader? Die Antworten sprudeln, widersprechen sich, ähneln sich. Und doch kehrt fast immer dieselbe Formel zurück, getragen von der Überzeugung des Selbstverständlichen: Ein Leader ist jemand, der eine Vision hat und den Weg weist. Man könnte sich damit zufriedengeben. Doch bei näherem Hinsehen verbirgt sich hinter dieser scheinbar einfachen Idee etwas weit Reichhaltigeres und deutlich Anspruchsvolleres.

Managementforscher beschäftigen sich seit Jahrzehnten damit, so sehr, dass Ralph Stogdill in seinem Handbook of Leadership (1974) bereits mehrere Dutzend verschiedene Definitionen des Phänomens aufführte – ein Zeichen dafür, dass wir es hier mit etwas zutiefst Menschlichem zu tun haben, das sich jeder Gleichung widersetzt. Was aus diesen Arbeiten hervorgeht, ist jedoch schlüssig: Führung hat nichts mit einem Titel auf einer Visitenkarte zu tun. Sie ist, wie Kevin Kruse in Forbes formuliert, „ein Prozess sozialer Einflussnahme, der die Anstrengungen anderer maximiert, um ein Ziel zu erreichen“. Warren Bennis, einer der großen Denker auf diesem Gebiet, sagt es noch einfacher: „Leadership ist die Fähigkeit, eine Vision in Realität zu verwandeln.“ John Kotter wiederum betont die Ausrichtung, die Fähigkeit, Menschen auf eine gemeinsame Richtung hin zusammenzuführen. Drei verschiedene Stimmen, eine gleiche Überzeugung: Ohne Kurs führt man niemanden irgendwohin. Doch hier wird es kompliziert. Die Geschichte von Organisationen ist übersät mit großartigen Visionen, die nie über die PowerPoint-Präsentation hinausgekommen sind. Peter Drucker, mit dem ihn auszeichnenden Pragmatismus, reduzierte Führung auf einen einfachen Test: Folgen Ihnen Menschen freiwillig? Nicht, weil sie dazu gezwungen sind, nicht, weil ihre Stellenbeschreibung es vorsieht, sondern weil sie Ihnen vertrauen. Und dieses Vertrauen, das bestätigen Forschungen zum organisationalen Verhalten, gewinnt oder verliert sich an einem einzigen Kriterium: der Übereinstimmung zwischen dem, was man sagt, und dem, was man tut. Satya Nadella liefert dafür ein eindrucksvolles Beispiel. Als er im Februar 2014 die Leitung von Microsoft übernimmt, wirkt das Unternehmen wie ein müder Riese: den Umbruch zum Mobile-Zeitalter verpasst, im Cloud-Geschäft von Amazon und Google abgehängt, von innen heraus von einer Kultur des sterilen Wettbewerbs zermürbt. Nadella hätte sich mit einer großen Rede über Transformation begnügen können. Er entschied sich für etwas anderes: eine präzise Vision zu formulieren, von einer Windows-Logik zu einer Cloud-first-Strategie überzugehen und sie selbst im Alltag zu verkörpern, indem er seine eigene Art zu führen änderte, bevor er von anderen verlangte, die ihre zu ändern. Das Ergebnis liegt auf der Hand: Die Marktkapitalisierung von Microsoft stieg von rund 300 Milliarden Dollar im Jahr 2014 auf mehr als 2.500 Milliarden zehn Jahre später. Was Nadella verstanden hat und viele vergessen, ist, dass eine Vision nur so viel wert ist wie die Person, die bereit ist, sie als Erste auf ihre eigenen Schultern zu nehmen. Und genau hier zeigt das Bild des großen visionären Leaders seine Grenzen: zuzuhören, sich anzupassen, zu akzeptieren, dass die Vision von denen, die man führen will, hinterfragt, ergänzt und bereichert wird, ist keine Schwäche, sondern der Kern der Aufgabe. Die solidesten Organisationen von heute beruhen übrigens längst nicht mehr auf einem einzigen Heilsbringer: Sie verteilen Führung, teilen sie, lassen sie zirkulieren. Nicht aus managementideologischen Gründen, sondern weil niemand alles sieht und kollektive Intelligenz oft besser ist als einsame Gewissheit.

Es bleibt eine Frage, die man selten stellt, vielleicht weil sie stört: Was, wenn die Vision falsch ist? Den Weg zu weisen ist nur dann wertvoll, wenn der Weg irgendwohin führt, was nützt. Der wahre Leader ist vielleicht nicht derjenige, der alle Antworten hat, sondern derjenige, der die richtigen Fragen stellen kann, Kurs hält ohne Starrheit und andere in ein Abenteuer mitnimmt, das sie gern erleben möchten. Vision ohne Umsetzung bleibt tote Buchstaben. Umsetzung ohne Vision dreht sich im Kreis. In diesem lebendigen, stets neu zu schaffenden Gleichgewicht erkennt man einen echten Leader.

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