Von *Ivan Reusse, Direktor Leadership Development bei Grant Alexander

Oft spricht man über Strategie, Wachstum und Innovation. Weit weniger spricht man über das, was Führungskräfte tatsächlich erleben. Und doch kehrt in sehr unterschiedlichen Kontexten immer wieder dieselbe Feststellung zurück: Heute ein KMU zu führen ist zu einer Übung in Einsamkeit geworden. Nicht eine sichtbare Einsamkeit. Eine stille, diffuse, fast strukturelle Einsamkeit.

Die Führungskraft ist überall. Ständig gefordert, an allen Fronten erwartet, mit menschlichen, finanziellen, technologischen und organisatorischen Herausforderungen konfrontiert, die sich miteinander verweben. Sie ist diejenige, die entscheiden muss, wenn die Entscheidungen unklar sind, abwägen muss, wenn die Spannungen zunehmen, beruhigen muss, wenn sich Unsicherheit breitmacht. Und gleichzeitig stehen ihr immer weniger Räume zur Verfügung, um wirklich nachzudenken. Sie handelt, sie antwortet, sie absorbiert. Aber sie nimmt sich selten die Zeit, um Abstand zu gewinnen.

Ein Industriegeschäftsführer vertraute mir kürzlich an: „Ich habe ein solides Team, aber ich habe das Gefühl, der Einzige zu sein, der die wirklichen Themen sieht. Ich kann meinen Mitarbeitenden nicht alles sagen, ich muss beruhigen. Ich kann meinem Verwaltungsrat nicht alles sagen, ich muss die Kontrolle behalten. Das Ergebnis: Ich denke allein nach … und entscheide oft allein.“ Diese Situation ist bei weitem nicht einzigartig. Viele Führungskräfte sind umgeben, aber nur wenige werden wirklich in ihrem Denken begleitet. Das Umfeld gibt es, aber der Raum für die Auseinandersetzung der Ideen verschwindet nach und nach.

Diese Einsamkeit ist nicht nur unangenehm, sie ist riskant. Die zu treffenden Entscheidungen werden immer komplexer, bereichsübergreifender und unsicherer. Dennoch beruhen sie noch sehr oft auf einer einzigen Person, in einem engen Zeitrahmen, mit einer notwendigerweise unvollständigen Sicht. Das Problem ist nicht so sehr, sich zu irren. Das eigentliche Risiko liegt in der Anhäufung von unter Druck getroffenen Entscheidungen, ohne genügend Distanz. Mit der Zeit verschwimmt die Klarheit, die Entscheidungsermüdung setzt ein, und eine Form strategischer Isolation tritt auf.

Angesichts dessen entwickeln sich einige Führungskräfte weiter. Nicht, indem sie mehr arbeiten oder Sitzungen vervielfachen. Sondern indem sie ihre Funktionsweise ändern. Sie schaffen bewusst Räume, um nachzudenken. Sie akzeptieren, die Reflexion nicht allein zu tragen. Sie strukturieren ihr Innehalten.

Eine Führungskraft aus dem Dienstleistungssektor hatte sich eine einfache Gewohnheit angewöhnt: Jede Woche blockiert sie anderthalb Stunden, ohne Telefon, ohne operatives Tagesgeschäft, mit einem einzigen Ziel: ihre grundlegenden Entscheidungen zu klären. Sie suchte nicht nach unmittelbaren Antworten, sondern wollte die richtigen Fragen stellen, ihre Annahmen hinterfragen und ihre Abwägungen ordnen. Sehr schnell wurden die Auswirkungen sichtbar: mehr getragene Entscheidungen, weniger Zerstreuung und vor allem ein nachlassender innerer Druck.

In dieser Logik gehen manche Führungskräfte noch einen Schritt weiter, indem sie sich mit einem strukturierenden Blick von außen umgeben. Executive Coaching spielt dabei, wenn es richtig eingesetzt wird, eine besondere Rolle. Nicht als zusätzlicher Beratungsraum, sondern als Raum der Klärung. Ein Ort, an dem die Führungskraft das ablegen kann, was sie sonst nirgendwo ausspricht, ihre Gedankengänge konfrontieren und ihre Optionen ohne politisches Risiko testen kann. Es ist weder eine Geschäftsleitungssitzung noch ein Verwaltungsrat, sondern ein seltener Raum, in dem man sowohl die Perspektive wechseln als auch zum Wesentlichen zurückkehren kann.

Heute bedeutet Führen nicht mehr nur, entscheiden zu können. Es setzt voraus, die Bedingungen dafür zu schaffen, gut zu entscheiden. Das bedeutet, anzuerkennen, dass bestimmte Fragen es verdienen, laut ausgesprochen, hinterfragt, manchmal sogar neu formuliert zu werden, bevor über sie entschieden wird. Es bedeutet auch zu erkennen, dass Einsamkeit, wenn sie der Funktion inhärent ist, nicht der einzige Raum werden darf, in dem Entscheidungen entstehen.

Die Frage ist also nicht, diese Einsamkeit zu beseitigen, sondern sie nicht zu erleiden. Die solidesten Führungskräfte sind nicht diejenigen, die alle Antworten haben. Es sind oft diejenigen, die es geschafft haben, um sich herum die Bedingungen zu schaffen, um nicht länger allein mit ihren Fragen zu bleiben.

Finden Sie alle unsere Artikel Inside

*Über den Autor: Als Soziologe und Wirtschaftswissenschaftler verfügt Ivan Reusse über einen 18-jährigen Werdegang in multinationalen Unternehmen, in denen er industrielle Operationen in den Branchen Parfümerie und Pharma geleitet hat, mit besonderer Expertise in der EMEA-Region. Anschließend wandte er sich der Strategieberatung zu und ist heute Schweizer Direktor der Abteilung Leadership Development bei Grant Alexander, einer Beratungs- und HR-Dienstleistungsgruppe, die Unternehmen bei der Direktansprache und bei der Entwicklung von Führungskräften unterstützt. Getragen von einer tiefen Leidenschaft für die Komplexität des menschlichen Faktors und die strategischen Dynamiken von Organisationen begleitet er Führungskräfte bei der Entwicklung ihres Leaderships und der Transformation ihrer Strukturen.