Une entreprise, pour schématiser, se compose de deux faces : l’une technique et l’autre humaine. Dans la première face, le postulat qui s’impose prône que les dirigeants et les managers en place disposent de toutes les connaissances et les compétences nécessaires pour mener à bien leurs missions de développement économique, faute de quoi leur société finirait par faire faillite.

Dans la deuxième face, ce même constat ne peut malheureusement pas être fait, du moins pas dans les mêmes proportions ni avec le même degré de certitude et de conviction. Alors que le capital humain est un actif indispensable pour permettre le bon fonctionnement de l’entreprise, voire en assurer sa pérennité, il reste insuffisamment comptabilisé comme tel.

De manière générale on pourrait faire valoir que là où les hommes se rassemblent, naissent les conflits. En effet, tôt ou tard, les perceptions des uns, les interprétations des autres auxquelles s’ajoutent nos émotions à tous font que les cartes commencent par se brouiller.

Le conflit se manifeste notamment par un affaiblissement du courant de la communication tel qu’il existe en temps normal entre les personnes, voire entre les équipes. Cette diminution, qui parfois peut aller jusqu’à son arrêt total, entraine un coût sur le plan de la santé tant personnelle que relationnelle. Il est par ailleurs tout aussi pertinent de remarquer que le conflit peut durer et aussi s’étendre à d’autres membres du groupe qui vont devoir ou vouloir privilégier l’une ou l’autre des parties piégées par leur conflit.

Il devient alors facile de comprendre combien le conflit divise au lieu de rassembler les ressources auxquelles aspire tout bon leadership en société. Ces diverses croissances ne feront qu’alourdir la facture, cout qui peut néanmoins grimper encore plus haut, par exemple lorsque le conflit non traité conduit au départ, forcé ou volontaire, d’un ou de plusieurs membres du personnel, en cas de maladie ou encore de violences aggravées.

Dans ces conditions, quelle réponse donner au conflit ? J’observe trois types de réactions possibles en réponse au conflit dont les autres ont pris connaissance :

Une première réaction possible comprend, paradoxalement, le refus de la reconnaissance du conflit; l’entourage regarde ailleurs dans l’espoir que « cela passera» car, par nature, l’homme ne recherche pas le conflit et encore moins celui qui, à première vue, ne le concerne pas.

Une deuxième réaction possible est celle qui consiste à exiger des protagonistes au conflit d’en prendre soin par eux-mêmes avec l’objectif de le faire disparaître. Il s’agit d’une forme de désolidarisation et de déresponsabilisation qui ne saurait porter ses fruits pour la raison évidente que les protagonistes sont justement enfermés dans leur conflit. Ils ont donc besoin d’une aide extérieure pour pouvoir s’extirper.

Ce qui nous conduit à une troisième réaction possible, celle qui se compose d’un mélange fait de pressions, de menaces mais aussi d’encouragements, qui inclut toutes les formes connues de la gestion des conflits, à savoir la négociation, la conciliation, l’arbitrage et aussi la sanction et le recours au droit et aux tribunaux. Il est évident qu’à ce stade, le coût du conflit mesuré en temps, en argent et en émotions négatives devient monstrueux.

Force est de constater qu’aucune de ces réponses ne pourra résoudre le conflit, certaines ne feront d’ailleurs que l’empirer. La bonne réaction se situe non pas dans une culture basée sur l’adversité mais bien dans l’acceptation du principe de l’altérité : chacun a droit à son point de vue et à la reconnaissance de celui-ci. La résolution du conflit passe par la libre décision de parcourir le processus structuré qu’est la médiation et que le médiateur va pouvoir conduire dès l’instant ou celui-ci est formé à la pratique de la médiation et incarne la posture du médiateur. Celle-ci comprend la neutralité, l’indépendance, la confidentialité et l’impartialité. Dans un prochain article, je me propose de vous parler des évènements qui font suite une fois la médiation terminée.

Stephan Collins, Consultant chez Le Monde Economique – Spécialiste en Médiation & Coach Professionnel Certifié.