Par Claire Michelle
Demandez à un chef d’entreprise romand quels sont ses principaux postes de coûts, et il vous citera la masse salariale, le loyer, les charges sociales, les matières premières ou les frais informatiques. Jamais le désengagement. Non pas parce qu’il n’existe pas mais parce qu’il ne possède pas de ligne dans le plan comptable suisse. Il se dissout dans des indicateurs agrégés : une légère baisse de productivité ici, un arrêt maladie là, un collaborateur clé qui ne renouvelle pas son contrat, une erreur répétée dans un process qu’on n’arrive pas à stabiliser. La somme de ces micro-défaillances constitue ce que les économistes du travail appellent le coût implicite du capital humain dégradé et dans une PME où chaque poste compte, ce coût peut s’avérer existentiel.
En Suisse, une étude mandatée par AXA sur la santé mentale (AXA Mind Health Study) et réalisée par le Centre for Economics and Business Research estime que la perte annuelle de PIB due aux problèmes de santé liés au travail dont le désengagement constitue le stade précoce s’élève à 17,6 milliards de francs pour l’ensemble de l’économie suisse. C’est près d’une fois et demie le budget annuel de l’État de Vaud. Et c’est, pour l’essentiel, une facture que les PME acquittent sans même le savoir.
La difficulté analytique réside précisément là : le désengagement ne produit pas un coût unique et identifiable, mais une constellation de coûts diffus et qui se répartissent sur plusieurs lignes budgétaires.
Si on prend par exemple le coût de l’absentéisme et du présentéisme. Selon une enquête de l’Université de Fribourg, de 7 à 14 % des employés suisses seraient en démission intérieure, un présentéisme ou absentéisme lié à une situation professionnelle qui ne leur convient pas. Ce présent absent est doublement coûteux car au-delà du salaire versé sans contrepartie de performance, l’employé(e) occupe un poste sans le remplir réellement, et il consomme de l’énergie managériale pour être géré, encadré, compensé. Et lorsque ce désengagement silencieux bascule vers une rupture définitive, les chiffres sortent de l’ombre pour devenir brutaux. Le coût du turnover pour des profils qualifiés est aujourd’hui estimé par Deloitte entre 20 000 et 45 000 francs par départ. Pour une PME, perdre deux ou trois piliers en une seule année ne représente plus seulement un défi organisationnel, mais une ponction directe et massive sur la liquidité opérationnelle. C’est un capital savoir-faire qui s’évapore, emportant avec lui les investissements passés en formation et en intégration.
Cependant, l’impact le plus redoutable demeure sans doute le coût de la contagion, d’autant plus dévastateur dans les structures à taille humaine. Si la proximité hiérarchique d’une PME rend le désengagement difficile à masquer, elle facilite paradoxalement sa propagation. La résignation possède une dynamique virale : dans une équipe de dix personnes, un seul collaborateur ouvertement démobilisé peut, par simple effet de dégradation de l’ambiance, éroder l’engagement de plusieurs collègues en l’espace de quelques mois. Ce qui n’était qu’un cas isolé devient alors une problématique systémique, menaçant la culture et la pérennité même de l’entreprise.
À cela s’ajoute la structure de coûts particulière du marché suisse. En Suisse, le total des charges sociales varie entre 20 % et 40 % du salaire brut, la part employeur oscillant généralement entre 12 % et 20 %. Un salarié désengagé dont la rémunération brute s’établit à 90 000 francs annuels, coûte en réalité près de 108 000 francs à son employeur. Chaque journée où cet employé opère en dessous de son plein potentiel représente une perte réelle, calculable mais qui n’apparaît nulle part.
Il apparait clairement que le désengagement restera invisible tant que les PME suisses n’auront pas décidé de le rendre visible. Cela ne nécessite pas d’outils complexes, mais une volonté de poser les bonnes questions : quel est notre taux d’absentéisme réel ? Quel est notre turnover sur les trois dernières années, et sur quels profils ? Combien de temps en moyenne nos recrutements prennent-ils ? Quelle est la part de nos projets qui prennent du retard pour des raisons non techniques ? Ces indicateurs, mis en regard des coûts salariaux complets, permettent de construire ce que l’on pourrait appeler un bilan du capital humain, un outil de pilotage aussi légitime que le tableau de bord financier classique, et infiniment plus prédictif de la performance à moyen terme.
À l’heure où les marges de nos PME sont compressées par un environnement de coûts records, le pilotage par l’engagement devient un impératif de survie. Ignorer la valeur réelle de son engagement humain n’est plus une simple lacune de gestion, mais une faute stratégique qui pourrait, à terme, compromettre la pérennité même de nos entreprises.
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