Par Sahloly Rabetsitonta

Dans un environnement marqué par les tensions géopolitiques, l’inflation persistante, la révolution de l’intelligence artificielle et la pénurie de compétences, les dirigeants européens sont confrontés à une équation complexe : maintenir la croissance tout en renforçant la résilience de leur organisation. Longtemps, le contrôle des coûts, des processus et des performances a constitué le principal levier de gouvernance. Aujourd’hui, cette approche montre ses limites : le véritable facteur de différenciation réside désormais dans la capacité à mobiliser le capital humain.

La Suisse illustre bien cette évolution. Classée parmi les économies les plus compétitives au monde, elle combine une productivité élevée, une stabilité institutionnelle, un taux de chômage parmi les plus faibles d’Europe et un investissement en recherche et développement supérieur à 3 % du PIB. Son secteur financier gère plusieurs milliers de milliards de francs d’actifs, tandis que son tissu de PME exportatrices demeure l’un des plus performants au monde. Cette réussite repose certes sur un environnement économique favorable, mais également sur une culture managériale fondée sur la responsabilité, l’autonomie et la confiance.

Le contrôle reste indispensable à toute organisation : indicateurs financiers, audits, procédures internes ou dispositifs de conformité garantissent la qualité des décisions et la maîtrise des risques. Cependant, dans une économie fondée sur la connaissance, l’innovation et les services à forte valeur ajoutée, une surveillance excessive peut freiner la performance plutôt que la protéger. Les données économiques sont éloquentes à ce sujet : selon la 11e édition du méta-analyse Gallup Q12, les entreprises dont les collaborateurs sont fortement engagés enregistrent en moyenne 23 % de rentabilité supplémentaire, 18 % de productivité commerciale en plus, ainsi qu’une réduction significative de l’absentéisme et du turnover. À l’inverse, selon le dernier rapport State of the Global Workplace de Gallup (2026), le désengagement des salariés représenterait près de 9 % du PIB mondial, soit environ 10 000 milliards de dollars de pertes de productivité chaque année. Ces chiffres démontrent que le coût du manque de confiance dépasse largement celui des investissements dans le développement des collaborateurs.

Le contrôle permanent produit également des effets moins visibles : ralentissement des décisions, diminution des initiatives, réduction de la capacité d’innovation. Lorsque chaque erreur est sanctionnée ou que chaque décision nécessite plusieurs niveaux de validation, les collaborateurs privilégient la conformité plutôt que la créativité. C’est précisément ce constat qui a conduit un nombre croissant d’organisations à repenser leur rapport à la confiance, non plus comme une simple valeur managériale, mais comme un véritable actif stratégique. Le principe est simple : définir un cadre clair, fixer des objectifs exigeants et laisser aux équipes l’autonomie nécessaire pour atteindre les résultats. Les collaborateurs sont alors évalués sur leur contribution plutôt que soumis à une surveillance permanente.

Les bénéfices de cette approche sont multiples. Une culture de confiance améliore d’abord l’engagement et la fidélisation : dans un contexte où le recrutement de profils qualifiés devient de plus en plus difficile, réduire le turnover représente un avantage économique majeur, remplacer un cadre expérimenté peut coûter entre une et deux années de rémunération, une fois intégrés les coûts de recrutement, de formation et de perte de productivité. Elle favorise ensuite l’innovation : les idées nouvelles émergent rarement dans des organisations où l’échec est systématiquement sanctionné. Les entreprises les plus performantes créent au contraire des environnements où l’expérimentation est encouragée et où l’erreur devient une source d’apprentissage plutôt qu’une faute à sanctionner.

Cinq entreprises qui misent sur la confiance

Sources : rapports annuels 2025 des groupes cités ; étude EY « Top 500 R&D » pour les données Roche et Novartis.

Cette évolution transforme profondément le rôle du dirigeant, qui n’est plus uniquement celui qui contrôle l’exécution, mais celui qui crée les conditions de la performance collective. Sa mission consiste désormais à donner une vision, clarifier les priorités, développer les compétences et favoriser la coopération, une transformation qui répond aux attentes des nouvelles générations de collaborateurs, en quête d’autonomie, de sens et de cohérence entre les valeurs affichées par l’entreprise et ses pratiques quotidiennes. Cela ne signifie pas pour autant l’absence de contrôle : la confiance suppose au contraire des objectifs clairement définis, des responsabilités assumées et une évaluation rigoureuse des résultats. Il s’agit, en somme, de passer d’un contrôle de surveillance à un contrôle de cohérence, ne plus vérifier chaque action, mais s’assurer que les équipes disposent des moyens nécessaires pour atteindre leurs objectifs.

L’essor de l’intelligence artificielle accélère cette transformation. De nombreuses entreprises suisses investissent déjà dans des solutions d’IA, mais seule une minorité les a pleinement intégrées dans leurs processus. Les gains de productivité dépendront donc moins de la technologie elle-même que de la capacité des organisations à adapter leurs modes de management : plus les tâches répétitives seront automatisées, plus les compétences humaines, créativité, esprit critique, coopération, intelligence émotionnelle, capacité de décision,  deviendront déterminantes. La confiance apparaît ainsi comme le complément indispensable de la transformation numérique, et non comme son opposé.

La performance durable ne peut plus être mesurée uniquement par les résultats financiers trimestriels. Les entreprises les plus performantes intègrent désormais des indicateurs liés à l’engagement des collaborateurs, à la qualité du management, à la diversité, à la responsabilité sociale et à la création de valeur à long terme dans une économie où, une part croissante de la valeur des grandes entreprises cotées repose sur des actifs immatériels : connaissances, données, innovation, marque et capital humain. La confiance y devient un véritable levier financier.

Le défi des dirigeants n’est donc plus d’opposer performance économique et humanité, mais de démontrer qu’elles sont indissociables. Les organisations qui réussiront demain seront celles qui sauront associer l’exigence des résultats à la responsabilisation des équipes, l’intelligence artificielle à l’intelligence collective, et le pilotage de la performance à une culture durable de confiance. La confiance n’est plus un idéal managérial : elle constitue désormais un avantage concurrentiel mesurable, et l’un des principaux moteurs de création de valeur pour les entreprises industrielles, financières et de gestion d’actifs, en Suisse comme en Europe.

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