INTRODUCTION

La transformation est un phénomène qui tend  à crisper les managers. Quand doit-on se transformer ? Pourquoi se transformer ? En quoi se transformer ? Comment se transformer ? Autant de questions légitimes qui n’ont pas de réponses faciles. Au final, chaque manager agit un peu au feeling, en fonction de son rapport au risque, de son expérience, de sa culture d’entreprise, du comportement de ses concurrents, etc

Il y a ceux qui sont obsédés par la transformation, par peur d’être décrochés de leur marché, et surinvestissent dans les nouvelles technologies, les nouveaux modèles de management, les nouveaux collaborateurs …. Ceux qui pratiquent la transformation au quotidien, par de petites remises en cause de leurs comportements ou de leurs façons de voir les choses, qui au final génèrent de grands changements. Ceux qui refusent de voir que le monde autour d’eux se transforme, et qu’eux-mêmes devraient s’adapter plutôt que reproduire des schémas de pensée et d’action de moins en moins pertinents…

Dans tous les cas, la transformation demeure une étape normale dans l’évolution de toute organisation. Une entreprise est un système vivant, évolutif, en interaction constante avec son environnement, qui est lui-même mutable. Les pathologies naissent précisément d’une incapacité à s’adapter à un changement significatif de contexte.

Transformer son entreprise implique donc de dépassionner la thématique du changement, en considérant celui-ci comme le processus naturel et vertueux par lequel toute organisation développe sa maturité, garantit sa continuité et améliore sa performance.

4 grandes typologies de causes sont à l’origine de ce macro-processus de transformation :

• Le déclin, qui force l’entreprise à se réinventer
• La crise, qui peut stimuler ses ressources d’adaptation et la faire évoluer
• Une opportunité de marché, qui l’incitera à modifier son business model pour tirer profit de la situation
• Une stratégie à moyen-long terme de transition organisationnelle, décidée et planifiée par la Direction Générale et/ou les Actionnaires

LA TRANSFORMATION PAR OPPORTUNITE

La transformation, ç’est comme la chance : ça se provoque…  On ne peut pas toujours compter sur une crise pour se décider à bouger ! Comme aux échecs, pour maximiser ses chances de succès, il faut garder l’initiative du jeu, et ne pas attendre que l’adversaire nous mette sous pression pour jouer nos coups.

L’innovation produit

Pour prendre l’initiative, la meilleure solution reste l’innovation. Parce qu’elle ouvre de nouvelles possibilités de succès commerciaux. Mais aussi parce qu’elle restimule les forces vives de l’entreprise, en leur donnant du sens, un challenge, une fierté d’appartenance, et le sentiment d’être en phase avec les attentes du grand public. C’est d’ailleurs pour toutes ces raisons que l’innovation produit est souvent privilégiée dans le contexte de relance de marques en recherche de nouveau souffle (par exemple, collaboration du Coq Sportif avec Bollé dans les technologies de pointe pour casques et lunettes de cyclisme).

Pour que l’innovation entraîne une transformation profonde de l’entreprise, il faut cependant aller plus loin que le lancement d’une nouveauté produit. Il faut impacter les processus organisationnels. Plusieurs possibilités se présentent :

•  « hacker » le modèle d’innovation habituel de l’entreprise, en ouvrant ses processus à ses salariés (innovation participative, plateformes collaboratives…) à ses fournisseurs (open innovation, hackatons…), à ses clients (https://ideas.lego.com).
• Redéfinir l’expérience client, via la diversification des canaux d’interaction (mobile, web, téléphone, réseaux sociaux, mail, chat, chatbot…), qui implique une harmonisation des processus en internes et une centralisation des interactions et des données
• Réorganiser tout le système d’organisation de l’entreprise autour des attentes et des ressentis Client (« Customer centricity »). Cette stratégie est à la base du succès de Nespresso, qui a bâti un nouveau modèle économique destiné à satisfaire les besoins explicites et implicites des consommateurs de café, comme l’éducation du goût, le statut social, la convivialité…Elle est également au cœur du phénomène d’ubérisation, qui consiste, pour faire simple, à s’affranchir de tous les intermédiaires traditionnels d’une filière, pour s’adresser en direct au client final (ou, dans les cas des plateformes, confronter directement acheteurs et vendeurs) avec une proposition de valeur au rapport qualité-prix sans équivalent sur le marché.

La création de nouveaux segments de marché

L’innovation produit (ou service), quand elle est radicale, peut créer une rupture sur un marché, bouleversant les usages de consommation et les représentations collectives. On pense à Apple, qui secoua l’industrie musicale avec l’Ipod et l’I Tunes, préparant ainsi le terrain pour l’irruption des plateformes de streaming telles que Spotify ou Deezer. 

Ce type d’innovation est souvent à l’origine de la création de nouveaux segments de marché. Prenons l’exemple de Uber. Les points de différenciation avec le marché traditionnel des taxis sont tellement nombreux et significatifs, que l’on peut parler ici d’un nouveau marché, plus que d’une nouvelle forme de concurrence :

• Plus de mise en attente téléphonique
• Plus besoin de hêler dans la rue (consultation de la disponibilité et du temps d’arrivée avant la commande)
• Plus besoin de sortir en avance  pour guetter l’arrivée du taxi (géolocalisation)
• Plus de problème de paiement par CB (paiement automatique dès que l’on quitte le véhicule)
• Plus de reçu illisible (envoyé par email)

Le phénomène d’uberisation

Cette capacité à créer de nouveaux usages (Uber Eats), de nouveaux comportements (évaluer les chauffeurs, et se faire évaluer par eux), de nouvelles représentations mentales (le chauffeur privé affable VS le chauffeur de taxi taciturne) constitue ce qui fait l’essence même du phénomène d’uberisation, parangon moderne de la transformation d’entreprise.

En cherchant à créer une nouvelle catégorie dans un marché, l’entreprise se met dans les conditions favorables pour faire pivoter ses processus Métiers vers la satisfaction globale de ses consommateurs. La transformation se fait alors presque naturellement, entraînée par la volonté collective de répondre aux besoins et aux attentes implicites des clients. Le produit devient presque accessoire : c’est l’offre globale de services qui importe. Les produits deviennent alors des points de contact ou des canaux d’expérience de service.

On passe dès lors de l’économie de propriété à l’économie d’usage. Une transition qui génère des bouleversements de filière importantes : Airbnb disrupte l’hôtellerie sans posséder un seul hôtel (même si les lignes pourraient bouger à l’avenir avec le rachat de HotelTonight) ; Uber disrupte le transport de passagers sans employer de chauffeur et sans posséder de flotte de véhicule ; TikTok disrupte l’entertainment en ne créant aucun contenu (« Notre mission est de capturer et de présenter la créativité du monde, ses connaissances et ses précieux moment de vie…. »). C’est en fait l’essence même du capitalisme traditionnel qui se voit disruptée par des modèles progressistes comme l’économie circulaire, où, explique le prospectiviste Américain Jérémy Rifkin, le droit d’accès (abonnement, adhésion) remplace la propriété et la location se substitue à l’achat. Un modèle d’avenir pour un monde que les risques écologiques, financiers et sanitaires contraignent à devenir de plus en plus résilient et solidaire?

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Pour plus d’informations https://masoda.ch/

Photo bluehouseskis.com

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