Di *Ivan Reusse, Direttore Leadership Development presso Grant Alexander

Si parla spesso di strategia, di crescita, di innovazione. Si parla molto meno di ciò che vivono realmente i dirigenti. Eppure, un dato torna sistematicamente, in contesti molto diversi: dirigere una PMI oggi è diventato un esercizio di solitudine. Non una solitudine visibile. Una solitudine silenziosa, diffusa, quasi strutturale.

Il dirigente è ovunque. Sollecitato in permanenza, atteso su tutti i fronti, esposto a sfide umane, finanziarie, tecnologiche e organizzative che si intrecciano. È colui che deve decidere quando le scelte sono poco chiare, arbitrare quando le tensioni aumentano, rassicurare quando l’incertezza si installa. E allo stesso tempo dispone di sempre meno spazi per riflettere davvero. Agisce, risponde, assorbe. Ma raramente si prende il tempo di fare un passo indietro.

Un dirigente industriale mi confidava recentemente: “Ho un team solido, ma ho l’impressione di essere l’unico a vedere le vere questioni. Non posso dire tutto ai miei collaboratori, devo rassicurare. Non posso dire tutto al mio consiglio, devo mantenere il controllo. Risultato: rifletto da solo… e spesso decido da solo.” Questa situazione è tutt’altro che isolata. Molti dirigenti sono circondati, ma pochi sono realmente accompagnati nella loro riflessione. L’entourage esiste, ma lo spazio di confronto delle idee, quello, scompare progressivamente.

Questa solitudine non è soltanto scomoda, è rischiosa. Le decisioni da prendere sono sempre più complesse, trasversali, incerte. Eppure spesso continuano a poggiare su una sola persona, in tempi stretti, con una visione necessariamente parziale. Il problema non è tanto sbagliare. Il vero rischio risiede nell’accumulo di decisioni prese sotto pressione, senza sufficiente distacco. Col tempo, la chiarezza si offusca, si insedia la fatica decisionale e appare una forma di isolamento strategico.

Di fronte a questo, alcuni dirigenti evolvono. Non lavorando di più, né moltiplicando le riunioni. Ma cambiando il loro modo di funzionare. Ricreano volontariamente spazi per pensare. Accettano di non portare da soli la riflessione. Strutturano la loro capacità di prendere distanza.

Un dirigente del settore dei servizi aveva preso un’abitudine semplice: ogni settimana blocca un’ora e mezza, senza telefono, senza operativo, con un solo obiettivo, chiarire le sue decisioni strutturanti. Non cercava risposte immediate, ma di porre le domande giuste, mettere alla prova le proprie ipotesi, organizzare i propri arbitrati. Molto rapidamente, gli effetti sono diventati visibili: decisioni più assunte, meno dispersione e soprattutto una pressione interna in diminuzione.

In questa logica, alcuni dirigenti vanno un passo oltre circondandosi di uno sguardo esterno strutturante. Il coaching esecutivo, quando è ben utilizzato, svolge qui un ruolo particolare. Non come ulteriore spazio di consulenza, ma come spazio di chiarificazione. Un luogo in cui il dirigente può depositare ciò che non dice da nessun’altra parte, confrontare i propri ragionamenti, testare le proprie opzioni senza posta politica. Non è né un comitato direttivo né un consiglio di amministrazione, ma uno spazio raro in cui si può al tempo stesso prendere distanza e tornare all’essenziale.

Dirigere oggi non significa più soltanto saper decidere. Implica creare le condizioni per decidere bene. Comporta accettare che alcune domande meritino di essere poste ad alta voce, di essere messe alla prova, talvolta persino riformulate prima di essere risolte. Implica anche riconoscere che la solitudine, se è inerente alla funzione, non deve diventare l’unico spazio in cui si costruiscono le decisioni.

Il tema, dunque, non è sopprimere questa solitudine, ma non subirla. I dirigenti più solidi non sono quelli che hanno tutte le risposte. Sono spesso quelli che hanno saputo creare, attorno a sé, le condizioni per non restare più soli con le proprie domande.

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*Informazioni sull’autore: Sociologo ed economista di formazione, Ivan Reusse vanta un percorso di 18 anni all’interno di multinazionali, dove ha diretto operazioni industriali nei settori della profumeria e poi della farmaceutica, con una marcata expertise della regione EMEA. Si è poi orientato verso la consulenza strategica e oggi ricopre il ruolo di Direttore Svizzera del dipartimento Leadership Development presso Grant Alexander, un gruppo di consulenza e servizi HR che accompagna le aziende nel recruiting diretto e nello sviluppo della leadership. Animato da una profonda passione per la complessità del fattore umano e le dinamiche strategiche delle organizzazioni, accompagna i dirigenti nello sviluppo della loro leadership e nella trasformazione delle loro strutture.