Von *Ivan Reusse, Leiter Leadership Development bei Grant Alexander

Über Strategie, Wachstum und Innovation wird viel gesprochen. Weitaus seltener geht es darum, was Führungskräfte tatsächlich erleben. Und doch zeigt sich in sehr unterschiedlichen Kontexten immer wieder derselbe Befund: Ein KMU zu führen ist heute zu einer einsamen Aufgabe geworden. Nicht zu einer sichtbaren Einsamkeit, sondern zu einer stillen, diffusen, fast strukturellen Einsamkeit.

Die Führungskraft ist überall gefordert. Sie steht permanent unter Druck, wird an allen Fronten beansprucht und sieht sich mit menschlichen, finanziellen, technologischen und organisatorischen Fragen konfrontiert, die ineinandergreifen. Sie muss entscheiden, wenn die Lage unklar ist, vermitteln, wenn Spannungen zunehmen, und beruhigen, wenn Unsicherheit um sich greift. Gleichzeitig bleiben ihr immer weniger Räume, um wirklich nachzudenken. Sie handelt, sie reagiert, sie trägt. Doch sie nimmt sich selten die Zeit, um Distanz zu gewinnen.

Ein Industrieunternehmer vertraute mir kürzlich an: „Ich habe ein starkes Team, aber ich habe das Gefühl, als Einziger die eigentlichen Themen zu sehen. Ich kann meinen Mitarbeitenden nicht alles sagen, ich muss Zuversicht vermitteln. Ich kann dem Verwaltungsrat nicht alles sagen, ich muss Kontrolle behalten. Am Ende denke ich allein … und entscheide oft auch allein.“ Diese Situation ist alles andere als ungewöhnlich. Viele Führungskräfte sind umgeben, aber nur wenige werden in ihrem Nachdenken wirklich begleitet. Das Umfeld ist da, doch der Raum für den Austausch von Ideen verschwindet zunehmend.

Diese Einsamkeit ist nicht nur unangenehm, sie ist auch riskant. Die zu treffenden Entscheidungen werden immer komplexer, bereichsübergreifender und unsicherer. Dennoch liegt die Verantwortung dafür sehr oft weiterhin bei einer einzigen Person, unter Zeitdruck und mit zwangsläufig nur teilweiser Sicht auf die Lage. Das Problem besteht nicht in erster Linie darin, sich zu irren. Das eigentliche Risiko liegt in der Häufung von Entscheidungen unter Druck, ohne ausreichende Distanz. Mit der Zeit verschwimmt die Klarheit, die Entscheidungsmüdigkeit setzt ein und eine Form strategischer Isolation entsteht.

Angesichts dessen entwickeln sich manche Führungskräfte weiter. Nicht, indem sie mehr arbeiten oder noch mehr Sitzungen aneinanderreihen. Sondern indem sie ihre Arbeitsweise verändern. Sie schaffen bewusst Räume zum Nachdenken. Sie akzeptieren, die Reflexion nicht allein tragen zu müssen. Sie strukturieren ihre Distanz zum Tagesgeschäft.

Ein Führungskraft aus dem Dienstleistungssektor hatte sich eine einfache Gewohnheit zugelegt: Jede Woche blockiert er eineinhalb Stunden, ohne Telefon, ohne operative Themen, mit nur einem Ziel: seine wesentlichen Entscheidungen zu klären. Er suchte nicht nach sofortigen Antworten, sondern wollte die richtigen Fragen stellen, seine Annahmen hinterfragen und seine Abwägungen ordnen. Sehr schnell wurden die Auswirkungen sichtbar: entschlossenere Entscheidungen, weniger Zerstreuung und vor allem ein abnehmender innerer Druck.

In dieser Logik gehen manche Führungskräfte noch einen Schritt weiter und holen sich einen strukturierten Blick von aussen. Executive Coaching spielt dabei, wenn es gut eingesetzt wird, eine besondere Rolle. Nicht als zusätzlicher Beratungsraum, sondern als Ort der Klärung. Ein Raum, in dem die Führungskraft aussprechen kann, was sie sonst nirgends sagt, ihre Denkweise spiegeln lassen und ihre Optionen ohne politischen Druck testen kann. Das ist weder eine Geschäftsleitungssitzung noch ein Verwaltungsrat, sondern ein seltener Raum, in dem man zugleich Abstand gewinnen und zum Wesentlichen zurückkehren kann.

Führen bedeutet heute nicht mehr nur, Entscheidungen treffen zu können. Es bedeutet auch, die Voraussetzungen für gute Entscheidungen zu schaffen. Das setzt voraus, anzuerkennen, dass bestimmte Fragen laut gestellt, hinterfragt und bisweilen sogar neu formuliert werden müssen, bevor über sie entschieden wird. Es bedeutet auch, zu akzeptieren, dass Einsamkeit zwar zur Rolle gehört, aber nicht zum einzigen Raum werden darf, in dem Entscheidungen entstehen.

Es geht also nicht darum, diese Einsamkeit zu beseitigen, sondern darum, sich ihr nicht auszuliefern. Die stärksten Führungskräfte sind nicht jene, die auf alles eine Antwort haben. Oft sind es diejenigen, die es geschafft haben, um sich herum die Voraussetzungen dafür zu schaffen, mit ihren Fragen nicht mehr allein zu bleiben.

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*Über den Autor: Der Soziologe und Ökonom Ivan Reusse verfügt über eine 18-jährige Laufbahn in multinationalen Unternehmen, in denen er industrielle Betriebe in der Parfüm- und später in der Pharmabranche leitete, mit ausgewiesener Expertise in der EMEA-Region. Anschliessend wandte er sich der Strategieberatung zu und ist heute Schweiz-Direktor des Bereichs Leadership Development bei Grant Alexander, einer Beratungs- und HR-Dienstleistungsgruppe, die Unternehmen bei der Direktansprache von Kandidaten und bei der Entwicklung von Führungskompetenzen begleitet. Angetrieben von einer tiefen Faszination für die Komplexität des menschlichen Faktors und die strategischen Dynamiken von Organisationen unterstützt er Führungskräfte bei der Entwicklung ihres Leaderships und der Transformation ihrer Strukturen.