Di *Ivan Reusse, Direttore del Leadership Development presso Grant Alexander

Si parla spesso di strategia, di crescita, di innovazione. Molto meno di ciò che vivono realmente i dirigenti. Eppure, un dato emerge con costanza in contesti molto diversi: guidare una PMI oggi è diventato un esercizio di solitudine. Non una solitudine visibile. Una solitudine silenziosa, diffusa, quasi strutturale.

Il dirigente è ovunque. Sollecitato in continuazione, chiamato a rispondere su tutti i fronti, esposto a questioni umane, finanziarie, tecnologiche e organizzative che si intrecciano. È lui che deve decidere quando le scelte sono incerte, arbitrare quando crescono le tensioni, rassicurare quando si insinua il dubbio. E allo stesso tempo dispone di sempre meno spazi per pensare davvero. Agisce, risponde, assorbe. Ma si concede raramente il tempo di fare un passo indietro.

Un dirigente industriale mi confidava di recente: “Ho un team solido, ma ho l’impressione di essere l’unico a vedere i veri temi. Non posso dire tutto ai miei collaboratori, devo rassicurarli. Non posso dire tutto al mio consiglio, devo mantenere il controllo. Risultato: rifletto da solo… e spesso decido da solo.” Questa situazione è tutt’altro che isolata. Molti dirigenti sono circondati, ma pochi sono davvero accompagnati nella riflessione. La rete di relazioni esiste, ma lo spazio di confronto delle idee, quello, scompare progressivamente.

Questa solitudine non è soltanto scomoda, è rischiosa. Le decisioni da prendere sono sempre più complesse, trasversali, incerte. Eppure continuano molto spesso a poggiare su una sola persona, in tempi stretti, con una visione necessariamente parziale. Il problema non è tanto sbagliare. Il vero rischio sta nell’accumulo di decisioni prese sotto pressione, senza sufficiente distanza. Alla lunga, la chiarezza si offusca, si insinua la fatica decisionale e prende forma una sorta di isolamento strategico.

Di fronte a questa realtà, alcuni dirigenti stanno cambiando approccio. Non lavorando di più, né moltiplicando le riunioni. Ma modificando il proprio modo di funzionare. Ricreano deliberatamente spazi per pensare. Accettano di non portare da soli il peso della riflessione. Strutturano il proprio momento di distacco operativo.

Un dirigente del settore dei servizi aveva preso un’abitudine semplice: ogni settimana si riserva un’ora e mezza, senza telefono e senza operatività, con un solo obiettivo: chiarire le sue decisioni strategiche. Non cercava risposte immediate, ma voleva definire i problemi giusti, mettere alla prova le proprie ipotesi, organizzare i propri arbitrati. Molto rapidamente, gli effetti sono diventati visibili: decisioni più assunte, meno dispersione e, soprattutto, una pressione interna in calo.

In questa logica, alcuni dirigenti vanno ancora oltre, circondandosi di uno sguardo esterno strutturante. L’executive coaching, quando è usato bene, svolge qui un ruolo particolare. Non come ulteriore spazio di consulenza, ma come spazio di chiarificazione. Un luogo in cui il dirigente può depositare ciò che non dice in nessun altro contesto, confrontare i propri ragionamenti, testare le opzioni senza implicazioni politiche. Non è né un comitato di direzione né un consiglio di amministrazione, ma uno spazio raro in cui è possibile al tempo stesso alzare lo sguardo e tornare all’essenziale.

Oggi dirigere non significa più soltanto saper decidere. Significa creare le condizioni per decidere bene. Vuol dire accettare che alcune domande meritino di essere poste ad alta voce, messe alla prova, talvolta persino riformulate prima di essere risolte. Significa anche riconoscere che la solitudine, se è inerente alla funzione, non deve diventare l’unico spazio in cui si costruiscono le decisioni.

Il punto, dunque, non è eliminare questa solitudine, ma non subirla. I dirigenti più solidi non sono quelli che hanno tutte le risposte. Sono spesso quelli che sono riusciti a creare, attorno a sé, le condizioni per non restare più soli con le proprie domande.

Trova tutti i nostri articoli Inside

*À propos de l’auteur: Sociologo ed economista di formazione, Ivan Reusse vanta un percorso di 18 anni all’interno di multinazionali, dove ha diretto operazioni industriali nei settori della profumeria e poi della farmaceutica, con una solida expertise della regione EMEA. In seguito si è orientato alla consulenza strategica e oggi ricopre la carica di Direttore Svizzera del dipartimento Leadership Development presso Grant Alexander, gruppo di consulenza e servizi HR che accompagna le imprese nel reclutamento tramite ricerca diretta e nello sviluppo della leadership. Animato da una profonda passione per la complessità del fattore umano e delle dinamiche strategiche delle organizzazioni, accompagna i dirigenti nello sviluppo della loro leadership e nella trasformazione delle loro strutture.