Di *Ivan Reusse, Direttore Leadership Development presso Grant Alexander

Si parla spesso di strategia, crescita e innovazione. Molto meno di ciò che vivono davvero i dirigenti. Eppure, un dato emerge con costanza in contesti molto diversi: guidare una PMI oggi è diventato un esercizio di solitudine. Non una solitudine visibile. Una solitudine silenziosa, diffusa, quasi strutturale.

Il dirigente è ovunque. Sollecitato in continuazione, chiamato a rispondere su tutti i fronti, esposto a sfide umane, finanziarie, tecnologiche e organizzative che si intrecciano tra loro. È colui che deve decidere quando le scelte sono poco chiare, arbitrare quando le tensioni aumentano, rassicurare quando l’incertezza si installa. E allo stesso tempo dispone di sempre meno spazi per riflettere davvero. Agisce, risponde, assorbe. Ma raramente si prende il tempo di fare un passo indietro.

Un dirigente industriale mi confidava di recente: “Ho un team solido, ma ho l’impressione di essere l’unico a vedere i veri temi. Non posso dire tutto ai miei collaboratori, devo rassicurarli. Non posso dire tutto al mio consiglio, devo mantenere il controllo. Risultato: rifletto da solo… e spesso decido da solo.” Questa situazione è tutt’altro che isolata. Molti dirigenti sono circondati, ma pochi sono davvero accompagnati nella loro riflessione. L’entourage esiste, ma lo spazio di confronto delle idee sta progressivamente scomparendo.

Questa solitudine non è solo scomoda, è rischiosa. Le decisioni da prendere sono sempre più complesse, trasversali e incerte. Eppure molto spesso continuano a poggiare su una sola persona, in tempi stretti, con una visione necessariamente parziale. Il problema non è tanto sbagliare. Il vero rischio sta nell’accumulo di decisioni prese sotto pressione, senza un sufficiente distacco. Alla lunga, la chiarezza si offusca, subentra la fatica decisionale e prende forma una specie di isolamento strategico.

Di fronte a questo, alcuni dirigenti evolvono. Non lavorando di più, né moltiplicando le riunioni. Ma cambiando il proprio modo di funzionare. Ricreano volontariamente spazi per pensare. Accettano di non portare da soli la riflessione. Strutturano il proprio distacco operativo.

Un dirigente del settore dei servizi aveva preso una semplice abitudine: ogni settimana blocca un’ora e mezza, senza telefono, senza operatività, con un solo obiettivo, chiarire le sue decisioni strutturanti. Non cercava risposte immediate, ma voleva formulare bene i problemi, mettere alla prova le proprie ipotesi, organizzare gli arbitrati. Molto rapidamente, gli effetti sono diventati visibili: decisioni più assunte, meno dispersione e, soprattutto, una pressione interna in diminuzione.

In questa logica, alcuni dirigenti vanno un passo oltre circondandosi di uno sguardo esterno strutturante. Il coaching esecutivo, quando è usato bene, svolge qui un ruolo particolare. Non come ulteriore spazio di consulenza, ma come spazio di chiarimento. Un luogo in cui il dirigente può depositare ciò che non dice in nessun altro posto, mettere a confronto i propri ragionamenti, testare le opzioni senza posta politica in gioco. Non è né un comitato di direzione né un consiglio di amministrazione, ma uno spazio raro in cui si può al tempo stesso prendere altezza e tornare all’essenziale.

Oggi dirigere non significa più soltanto saper decidere. Significa creare le condizioni per decidere bene. Implica accettare che alcune domande meritino di essere poste ad alta voce, messe alla prova, talvolta persino riformulate prima di essere tranchées. Significa anche riconoscere che la solitudine, se è insita nella funzione, non deve diventare l’unico spazio in cui si costruiscono le decisioni.

Il punto, dunque, non è eliminare questa solitudine, ma non subirla. I dirigenti più solidi non sono quelli che hanno tutte le risposte. Sono spesso quelli che hanno saputo creare, intorno a sé, le condizioni per non restare più soli con le proprie domande.

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*À propos de l’auteur: Sociologo ed economista di formazione, Ivan Reusse vanta un percorso di 18 anni all’interno di multinazionali, dove ha diretto operazioni industriali nei settori della profumeria e poi della farmaceutica, con una spiccata expertise della regione EMEA. In seguito si è orientato verso la consulenza strategica e oggi ricopre il ruolo di Direttore Svizzera del dipartimento Leadership Development presso Grant Alexander, gruppo di consulenza e servizi HR che accompagna le aziende nel reclutamento headhunting e nello sviluppo della leadership. Animato da una profonda passione per la complessità del fattore umano e per le dinamiche strategiche delle organizzazioni, accompagna i dirigenti nello sviluppo della loro leadership e nella trasformazione delle loro strutture.