Von Adrien Boillat
Während Unternehmenslenker zunehmend erkennen, dass Massanfertigung ein strategisches Gebot darstellt, drängt sich eine zentrale Frage auf: Wie lässt sich der Sprung von der Absicht zur Umsetzung schaffen, ohne die Rentabilität zu gefährden? Zwar ist Personalisierung ein verlockendes Versprechen, doch ihre Umsetzung erfordert einen tiefgreifenden Wandel – nicht nur bei den Angeboten, sondern auch bei Strukturen, Prozessen und Führungsverständnis.
Jeder Personalisierungsansatz beruht auf einer wesentlichen Voraussetzung: strategischer Klarheit. Bevor in Werkzeuge, Prozesse oder Kompetenzen investiert wird, muss der Unternehmensleiter die Grundlagen seines Vorhabens hinterfragen, um dessen Tragfähigkeit und Kohärenz sicherzustellen.
Zunächst gilt es, jene Kundensegmente zu identifizieren, für die Personalisierung den grössten Mehrwert schafft: Nicht alle rechtfertigen dasselbe Investitionsniveau. Anschliessend ist zu bestimmen, auf welchen Dimensionen Personalisierung einen klaren Wettbewerbsvorteil verschafft. Personalisieren bedeutet nicht, alles für alle anzupassen: Ein Unternehmen kann sich dafür entscheiden, sein Produktangebot zu variieren und gleichzeitig den Kundenservice standardisiert zu lassen – oder umgekehrt. Schliesslich ist zu evaluieren, welche Ressourcen das Unternehmen langfristig zu mobilisieren bereit ist. Massanfertigung ist kein punktuelles Projekt, sondern setzt eine dauerhafte Transformation des operativen Modells voraus.
Sind diese Grundlagen gelegt, stützt sich die Umsetzung von Massanfertigungen auf drei voneinander abhängige Pfeiler, von denen keiner vernachlässigt werden darf.
• Die Governance bildet den ersten Pfeiler: Wer steuert die Strategie, wenn die Daten beim Marketing liegen, die Technologie von der IT abhängt und die kommerziellen Ziele in den Verantwortungsbereich des Vertriebs fallen? Ohne klare bereichsübergreifende Governance zerfallen die Initiativen, bleiben die Daten in Silos und heben sich die Anstrengungen gegenseitig auf.
• Die Daten bilden den zweiten Pfeiler: Das Unternehmen muss sich eine einheitliche Plattform geben, die in der Lage ist, die Historie der Interaktionen zusammenzuführen, damit jeder Mitarbeitende über eine vollständige und aktuelle Sicht verfügt.
• Die Kultur schliesslich ist der dritte Pfeiler – und wohl der schwierigste aufzubauen. Es gilt, in der gesamten Organisation die Überzeugung zu verankern, dass Personalisierung ein strategischer Hebel ist. Dazu gehört, anpassungsfähiges Verhalten zu fördern, spezifische Leistungskennzahlen einzuführen und die Zielsetzung dieser Transformation kontinuierlich zu kommunizieren.
Bevor jedoch diese drei Pfeiler mobilisiert werden, ist es wichtig anzuerkennen, dass eine ambitionierte Umsetzung nicht zwingend einen grossflächigen Rollout erfordert. Es gibt einen Mittelweg, weniger spektakulär, aber ebenso wirksam: den schrittweisen Ansatz. Angesichts der oft abschreckenden Kosten einer vollständigen Personalisierung besteht er darin, mit einem eng begrenzten Bereich zu beginnen, mit einem kritischen Kontaktpunkt wie dem Onboarding oder dem Kundendienst, um sichtbare Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig die Risiken zu begrenzen. Jede Initiative wird so zu einem Experiment: testen, messen, anpassen. Diese Logik der Iteration fördert die Akzeptanz in den Teams und verhindert hohe Investitionen in unpassende Lösungen.
Es zeigt sich deutlich, dass der Übergang von einer Standardisierungslogik zu einer Personalisierungslogik weder eine vorübergehende Mode noch eine Marotte anspruchsvoller gewordener Kunden ist. Er spiegelt eine strukturelle Veränderung der Erwartungen und der technologischen Möglichkeiten wider. Die Frage lautet daher nicht mehr, ob sich Ihr Unternehmen in diese Richtung bewegen soll, sondern in welchem Tempo und mit welchen Prioritäten. Die Werkzeuge sind vorhanden, die Methoden erprobt und die Vorteile belegt. Nun gilt es, den Schritt zu wagen – mit Klarheit und Entschlossenheit.
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