Par Claire Michelle
Dans les débats sur le désengagement au travail, un profil est systématiquement oublié. On parle des collaborateurs qui se retirent silencieusement, des jeunes générations qui refusent la culture de la performance, des employés épuisés par la surcharge chronique mais on ne parle presque jamais du manager intermédiaire. Celui qui, de chef d’équipe à responsable de département, occupe la position la plus ingrate de toute la hiérarchie : assez haut pour porter des décisions stratégiques parfois hors-sol, assez bas pour en subir les foudres opérationnelles,
il est le maillon que l’on sollicite en dernier et que l’on brise en premier.
Pris en étau, le cadre moyen porte une charge émotionnelle et organisationnelle que personne n’a jamais formalisée ni valorisée dans les bilans annuels. Il est pourtant le pivot de la structure. Lorsque ce « milieu de terrain » se désengage, ce n’est pas un simple poste qui vacille, c’est un étage entier de l’organisation qui s’effondre, emportant avec lui la courroie de transmission de la valeur.
Le verdict statistique est sans appel. Selon le rapport Gallup 2025, la dégradation du bien-être chez les cadres intermédiaires est alarmante : l’indice de satisfaction chute de 5 points chez les managers de moins de 35 ans, et de 7 points chez les femmes occupant des fonctions d’encadrement. Alors que l’engagement global des salariés européens stagne au niveau médiocre de 13 %, c’est la ligne managériale intermédiaire qui s’érode le plus rapidement. L’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail (QVCT) confirme cette fracture : 43 % des managers intermédiaires se déclarent en état d’épuisement professionnel, contre 37 % pour les cadres supérieurs. Cet écart significatif révèle une vérité structurelle : la charge la plus délétère n’est pas portée par ceux qui arbitrent la stratégie, mais par ceux qui doivent en absorber les ondes de choc tout en gérant, en première ligne, les effets de bord sur leurs équipes.
Pour comprendre pourquoi le manager intermédiaire est si vulnérable au désengagement, il faut décomposer les trois injonctions qui structurent sa journée. Le manager intermédiaire est le traducteur opérationnel de la stratégie. Il reçoit une décision de la direction (une réorganisation, une réduction budgétaire, un changement de priorités) et doit la rendre acceptable, voire désirable, pour ses équipes. Ce travail de traduction est épuisant parce qu’il n’est pas toujours sincère : le manager est souvent luimême en désaccord avec la décision qu’il doit porter. Il devient alors l’interprète d’un discours auquel il ne croit pas, devant un public qui le connaît suffisamment bien pour détecter son inconfort. Parallèlement, le manager doit protéger ses équipes : absorber les pressions venues d’en haut pour que ses collaborateurs puissent travailler sereinement. C’est ce qu’on appelle le rôle de « parechocs », une fonction non écrite, non rémunérée, non reconnue. Le problème est qu’un parechocs absorbe les chocs en se déformant. Après un certain nombre d’impacts, il cède. La troisième injonction est la plus banale et peutêtre la plus toxique : atteindre ses objectifs. Que les effectifs aient été réduits, que le budget formation ait été gelé, que deux collaborateurs clés soient en arrêt maladie : les objectifs, eux, ne bougent pas. Cette incohérence entre les moyens disponibles et les résultats attendus est l’une des principales sources de cette « dissonance organisationnelle ».
Ce que rend encore plus pernicieux le désengagement managérial, c’est qu’il ne ressemble pas à celui d’un collaborateur ordinaire. Le manager désengagé ne coupe pas son ordinateur à 17h00. Il continue d’être présent, de tenir ses réunions, de remettre ses reportings. Mais il perd ce que les chercheurs appellent l’engagement affectif, cette énergie discrétionnaire qui transforme un bon gestionnaire en vrai leader. Il devient un manager de surface : il gère les processus, mais il n’anime plus les personnes, et ses équipes le sentent, avant même qu’il ne le reconnaisse lui-même. Et ce présentéisme managérial est doublement couteux car il bloque le poste (empêchant un recrutement ou une promotion), et il diffuse subtilement un message de résignation autour de lui.
Le désengagement managérial ne relève pas d’un déficit individuel de résilience, mais d’un problème structurel que ni la gestion du stress ni la méditation ne peuvent résoudre. Pour réengager durablement les managers, il faut d’abord leur rendre une véritable marge de manœuvre : la possibilité d’ajuster les objectifs au contexte, d’allouer des ressources, de décider sans validation systématique. Dans les PME romandes, cette délégation devrait être facilitée par la proximité entre direction et terrain, mais elle reste étonnamment rare. Il est tout aussi essentiel de créer des espaces de parole légitimes où les managers peuvent exprimer leurs difficultés et frustrations sans être perçus comme incompétents. Enfin, reconnaître le travail invisible du manager intermédiaire. Ce rôle d’absorption émotionnelle et organisationnelle, essentiel au fonctionnement quotidien, n’est ni évalué ni valorisé. Le rendre visible, dans les entretiens annuels, les descriptions de poste ou les systèmes de rémunération, pourrait constituer un acte fort de reconnaissance.
Au fond, la question que les dirigeants de PME romandes devraient se poser n’est pas ‘comment garder nos managers motives ? C’est : avons-nous crée les conditions pour qu’un manager puisse être fier de son rôle ? Si la réponse est non, le désengagement managérial n’est pas une surprise mais plutôt une conséquence logique d’un système mal configuré.
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