Von *Ivan Reusse, Leiter Leadership Development bei Grant Alexander
Oft ist von Strategie, Wachstum und Innovation die Rede. Weit weniger gesprochen wird darüber, was Führungskräfte tatsächlich erleben. Und doch zeigt sich in ganz unterschiedlichen Kontexten immer wieder dieselbe Feststellung: Die Führung eines KMU ist heute zu einer einsamen Aufgabe geworden. Keine sichtbare Einsamkeit. Eine stille, diffuse, beinahe strukturelle Einsamkeit.
Die Führungskraft ist überall gefordert. Permanent angesprochen, auf allen Fronten erwartet, konfrontiert mit menschlichen, finanziellen, technologischen und organisatorischen Fragen, die sich miteinander verflechten. Sie muss entscheiden, wenn die Lage unklar ist, vermitteln, wenn Spannungen zunehmen, beruhigen, wenn Unsicherheit aufkommt. Gleichzeitig bleiben ihr immer weniger Räume, um wirklich nachzudenken. Sie handelt, antwortet, absorbiert. Doch sie nimmt sich nur selten die Zeit, um Abstand zu gewinnen.
Ein Industrieleiter sagte mir kürzlich: „Ich habe ein solides Team, aber ich habe das Gefühl, der Einzige zu sein, der die eigentlichen Themen sieht. Ich kann meinen Mitarbeitenden nicht alles sagen, ich muss Sicherheit vermitteln. Ich kann meinem Verwaltungsrat nicht alles sagen, ich muss die Kontrolle behalten. Das Ergebnis: Ich denke allein nach … und entscheide oft allein.“ Diese Situation ist alles andere als selten. Viele Führungskräfte sind umgeben, aber nur wenige werden in ihrer Reflexion tatsächlich begleitet. Das Umfeld ist da, doch der Raum für die Auseinandersetzung mit Ideen verschwindet nach und nach.
Diese Einsamkeit ist nicht nur unbequem, sie ist riskant. Die zu treffenden Entscheidungen werden immer komplexer, bereichsübergreifender und unsicherer. Und dennoch liegen sie nach wie vor sehr oft in den Händen einer einzigen Person, unter Zeitdruck und mit zwangsläufig nur partieller Sicht. Das Problem ist nicht in erster Linie, sich zu irren. Das eigentliche Risiko liegt in der Summe von Entscheidungen, die unter Druck und ohne ausreichende Distanz getroffen werden. Auf Dauer verschwimmt die Klarheit, die Entscheidungsmüdigkeit setzt ein, und eine Form strategischer Isolation entsteht.
Angesichts dessen entwickeln sich manche Führungskräfte weiter. Nicht, indem sie mehr arbeiten oder mehr Sitzungen ansetzen. Sondern indem sie ihre Arbeitsweise verändern. Sie schaffen bewusst Räume zum Nachdenken. Sie akzeptieren, die Reflexion nicht allein tragen zu müssen. Sie strukturieren ihren Abstand zum Tagesgeschäft.
Ein Führungskraft aus dem Dienstleistungssektor hatte sich eine einfache Gewohnheit zugelegt: Jede Woche blockiert er anderthalb Stunden, ohne Telefon, ohne operative Themen, mit einem einzigen Ziel: seine wesentlichen Entscheidungen zu klären. Er suchte nicht nach sofortigen Antworten, sondern wollte die richtigen Fragen stellen, seine Annahmen hinterfragen und seine Abwägungen ordnen. Sehr schnell wurden die Auswirkungen sichtbar: entschlossenere Entscheidungen, weniger Zerstreuung und vor allem ein nachlassender innerer Druck.
In dieser Logik gehen manche Führungskräfte noch einen Schritt weiter und holen sich einen strukturierenden Blick von außen. Executive Coaching spielt hier – wenn es richtig eingesetzt wird – eine besondere Rolle. Nicht als zusätzlicher Beratungsraum, sondern als Ort der Klärung. Ein Raum, in dem die Führungskraft das ablegen kann, was sie nirgendwo sonst ausspricht, ihre Überlegungen spiegeln und ihre Optionen ohne politisches Risiko testen kann. Das ist weder eine Geschäftsleitungssitzung noch ein Verwaltungsrat, sondern ein seltener Raum, in dem man zugleich Distanz gewinnen und sich wieder auf das Wesentliche besinnen kann.
Führen bedeutet heute nicht mehr nur, entscheiden zu können. Es bedeutet, die Bedingungen für gute Entscheidungen zu schaffen. Es setzt voraus, anzuerkennen, dass gewisse Fragen laut gestellt, hinterfragt und manchmal sogar neu formuliert werden sollten, bevor man sie abschliesst. Es bedeutet auch anzuerkennen, dass Einsamkeit, so sehr sie zur Funktion gehört, nicht der einzige Raum werden darf, in dem Entscheidungen entstehen.
Es geht also nicht darum, diese Einsamkeit zu beseitigen, sondern darum, sich ihr nicht auszuliefern. Die solidesten Führungskräfte sind nicht jene, die auf alles eine Antwort haben. Oft sind es jene, die es verstanden haben, um sich herum die Bedingungen zu schaffen, um mit ihren Fragen nicht länger allein zu bleiben.
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*Über den Autor: Der ausgebildete Soziologe und Ökonom Ivan Reusse verfügt über eine 18-jährige Laufbahn in multinationalen Unternehmen, in denen er industrielle Operationen in der Parfüm- und später in der Pharmabranche leitete, mit ausgewiesener Expertise in der EMEA-Region. Anschliessend wandte er sich der Strategieberatung zu und ist heute Schweizer Direktor der Abteilung Leadership Development bei Grant Alexander, einer Beratungs- und HR-Dienstleistungsgruppe, die Unternehmen bei der Direktansprache von Kandidaten und der Entwicklung von Führungskräften unterstützt. Getragen von einer tiefen Leidenschaft für die Komplexität des menschlichen Faktors und die strategischen Dynamiken von Organisationen begleitet er Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Leadership-Kompetenzen und bei der Transformation ihrer Strukturen.
