Les formateurs en entreprises connaissent bien la théorie des trois savoirs : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Si les savoirs constituent le socle de nos connaissances, les bases théoriques apprises à l’école puis à l’université ou dans les formations professionnelles, le savoir-faire est plutôt le fruit de notre expérience, de ce chemin qui nous a permis de mettre en pratique nos savoirs, de les passer au crible du quotidien jusqu’à en faire des compétences et des talents. Enfin le dernier et non le moindre, le savoir-être, relève plutôt de notre personnalité et de notre capacité à interagir avec les autres. On pourrait allonger encore la liste de ces savoirs, et j’aimerais en citer deux autres sur lesquels je travaille volontiers avec mes coachees.

Le faire-savoir

Pas de savoir-faire sans faire-savoir, ai-je coutume de leur répéter. Vous avez accompli des missions, résolu des problèmes, vous avez apporté des innovations, même infimes, mais qui ont permis d’accomplir des progrès, vous avez donné le meilleur de vous-même pour votre entreprise ? C’est magnifique ! Qui le sait ? Avez-vous communiqué sur vos succès autour de vous ? Les deux réponses standard que je reçois à ce questionnement sont, dans l’ordre : pas besoin de le dire les autres le savent déjà ; non, ce n’est pas mon style de me vanter.

C’est faux, hélas ! Tout d’abord, les autres sont focalisés sur eux-mêmes et pas sur vous, donc il est très probable que vos actions leur échappent. Je me rappelle une responsable de communication qui avait le sentiment pénible de ne pas être prise au sérieux par son directeur. Nous avons mis en place un tableau mensuel dans lequel elle rapportait chacune de ses actions et les résultats obtenus. Ce tableau fut envoyé non seulement à son directeur, mais également à tout le comité de direction. Tous ont alors reconnu la qualité de son travail et lui ont confié de nouvelles responsabilités.

Lors de transitions de carrière, je constate à quel point les personnes ont de la difficulté à exprimer leurs réalisations et leurs succès. « Je n’ai fait que mon travail » affirment-ils. Pas à pas, nous revisitons leur parcours et constatons qu’il est jalonné d’actions qui valent la peine d’être décrites et rapportées. C’est sur cette base qu’il vont convaincre un nouvel employeur potentiel. Et lorsqu’ils prennent leurs marques dans un nouveau poste, ma recommandation perdure : décrire et noter, au jour le jour, leur apport personnel dans la nouvelle fonction. Ils construisent ainsi une base solide pour leurs évaluations et leur progression dans l’entreprise.

Le savoir faire faire

Un autre savoir indispensable au manager consiste à obtenir de ses équipes les résultats attendus. Au delà des descriptions classiques du manager directif ou participatif, j’ai à cœur d’introduire la notion de manager coach. Quelle différence fait-il? Peut-être la même qu’entre un médecin occidental et son confrère oriental.

En médecine occidentale, le médecin soigne le symptôme. Face à deux personnes présentant le même problème, il prescrira le même médicament. En médecine orientale, chinoise par exemple, le médecin traite la personne. Face à la même symptomatologie, il va donner des remèdes différents car il traitera le « terrain » du patient pour aider le corps dans un processus d’auto-guérison. Ce sont deux approches différentes et complémentaires, la médecine occidentale ayant fait ses preuves dans la haute technicité et l’intervention d’urgence, la médecine orientale réputée pour amener les personnes vers un état global de santé.

Si le manager rompu aux techniques des grandes écoles est efficace pour obtenir ses résultats dans le cadre des contraintes budgétaires et temporelles, quitte à stresser ses équipes, le manager coach pourra obtenir la même efficacité grâce à d’autres approches. Il prendra connaissance du climat de l’équipe, explorera ses sources de motivation et ses limites, il saura donner une place unique à chacun et développer la synergie dans le groupe. L’équipe se mobilisera avec bonheur vers les objectifs définis.

Un un jeune responsable marketing, fraîchement nommé à un nouveau poste plein de défis, me rapporte sa déception. Alors qu’il annonçait avec enthousiasme les grands changements qui attendent l’entreprise, il a été surpris par l’accueil glacial de l’équipe. En me décrivant précisément le contexte de cette équipe, il s’est rendu compte que celle-ci était plutôt à l’aise avec les tâches routinières et réfractaire au changement. Force lui a été de constater que ce n’est pas parce qu’il est très motivé par l’innovation que les autres le sont forcément. Il a dû par conséquent adapter sa communication pour présenter les nouveautés sous un angle plus rassurant en valorisant le travail accompli et tout ce qui restait acquis. Pas à pas, il a réussi à apprivoiser son équipe pour lui faire intégrer un changement progressif. En faisant fondre la résistance, il a gagné de la motivation et plus d’efficacité.

A l’instar du thérapeute chinois, le manager coach sera à l’écoute de son équipe, de ses particularités et nuances, des profils qui la composent aussi bien que de la synergie qui s’en dégage. Pour l’accompagner dans une dynamique de progrès, plutôt qu’un remède universel sorti des manuels de management, il aura une large palette d’outils subtils et personnalisés.