Stellen Sie die Frage an einem Tisch mit Führungskräften: Was ist ein echter Leader? Die Antworten kommen Schlag auf Schlag, widersprechen sich, ähneln sich. Und doch taucht fast immer dieselbe Formel auf, mit der Überzeugung des Offensichtlichen vorgetragen: Ein Leader ist jemand, der eine Vision hat und den Weg weist. Damit könnte man sich zufriedengeben. Doch bei näherem Hinsehen steckt hinter dieser scheinbar einfachen Idee etwas weit Reichhaltigeres und deutlich Anspruchsvolleres.
Managementforscher beschäftigen sich seit Jahrzehnten damit, so sehr, dass Ralph Stogdill in seinem Handbook of Leadership (1974) bereits mehrere Dutzend unterschiedliche Definitionen des Phänomens zusammentrug – ein Hinweis darauf, dass es hier um etwas zutiefst Menschliches geht, das sich jeder Gleichung widersetzt. Was aus dieser Forschung jedoch klar hervorgeht, ist konsistent: Leadership hat nichts mit einem Titel auf einer Visitenkarte zu tun. Es ist, wie Kevin Kruse in Forbes formuliert, «ein sozialer Einflussprozess, der die Anstrengungen anderer maximiert, um ein Ziel zu erreichen». Warren Bennis, einer der großen Denker auf diesem Gebiet, sagt es noch einfacher: «Leadership ist die Fähigkeit, eine Vision in Realität zu verwandeln.» John Kotter wiederum betont die Ausrichtung, die Fähigkeit, Menschen auf eine gemeinsame Richtung hin zusammenzuführen. Drei unterschiedliche Stimmen, eine gemeinsame Überzeugung: Ohne klaren Kurs führt man niemanden irgendwohin. Doch genau hier wird es kompliziert. Die Geschichte der Organisationen ist übersät mit großartigen Visionen, die nie über die PowerPoint-Präsentation hinausgelangt sind. Peter Drucker reduzierte Leadership mit dem ihn auszeichnenden Pragmatismus auf einen einfachen Test: Folgen Ihnen Menschen freiwillig? Nicht, weil sie dazu gezwungen sind, nicht, weil ihre Stellenbeschreibung es vorsieht, sondern weil sie Ihnen vertrauen. Und dieses Vertrauen, das bestätigen die Forschungen zum Organisationsverhalten, gewinnt oder verliert sich an einem einzigen Kriterium: der Kohärenz zwischen dem, was man sagt, und dem, was man tut. Satya Nadella liefert dafür ein eindrucksvolles Beispiel. Als er im Februar 2014 die Führung von Microsoft übernimmt, wirkt das Unternehmen wie ein ermüdeter Gigant: den Umschwung zum Mobile verpasst, beim Cloud-Geschäft von Amazon und Google abgehängt, von innen heraus von einer Kultur des sterilen Wettbewerbs ausgehöhlt. Nadella hätte sich mit einer großen Transformation-Rede begnügen können. Er entschied sich für etwas anderes: eine präzise Vision zu formulieren, von einer Windows-Logik zu einer Cloud-first-Strategie überzugehen und diese selbst im Alltag vorzuleben, indem er zuerst seine eigene Art zu führen veränderte, bevor er von anderen verlangte, dies ebenfalls zu tun. Das Ergebnis spricht für sich: Die Marktkapitalisierung von Microsoft stieg von rund 300 Milliarden Dollar im Jahr 2014 auf mehr als 2 500 Milliarden zehn Jahre später. Nadella hat verstanden – und viele vergessen das –, dass eine Vision nur so viel wert ist wie die Person, die bereit ist, sie zuerst auf ihren eigenen Schultern zu tragen. Und genau hier zeigt das Ideal des großen visionären Leaders seine Grenzen: zuzuhören, sich anzupassen, zu akzeptieren, dass die Vision von jenen, die man zu führen vorgibt, hinterfragt, ergänzt und bereichert wird, ist keine Schwäche, sondern der Kern des Berufs. Die solidesten Organisationen setzen heute ohnehin nicht mehr auf einen einzigen Heilsbringer: Sie verteilen Leadership, teilen sie, lassen sie zirkulieren. Nicht aus managerialer Ideologie, sondern weil niemand alles sieht und kollektive Intelligenz oft wertvoller ist als die Einsamkeit der Gewissheit.
Es bleibt eine Frage, die man selten stellt, vielleicht weil sie unbequem ist: Was, wenn die Vision falsch ist? Den Weg zu weisen hat nur dann Wert, wenn der Weg zu etwas Sinnvollem führt. Der wahre Leader ist vielleicht nicht derjenige, der auf alle Antworten eine Antwort hat, sondern derjenige, der die richtigen Fragen stellen kann, den Kurs ohne Starrheit hält und andere in ein Abenteuer hineinzieht, das sie gerne mitgehen. Vision ohne Umsetzung bleibt totes Papier. Umsetzung ohne Vision dreht sich im Kreis. In diesem lebendigen Gleichgewicht, das immer wieder neu hergestellt werden muss, erkennt man einen echten Leader.
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