Fate la domanda attorno a un tavolo di dirigenti: che cos’è un vero leader? Le risposte si susseguono, si contraddicono, si assomigliano. Eppure, quasi sempre ricorre una formula, ripetuta con la convinzione dell’evidenza: un leader è qualcuno che ha una visione e indica la strada. Ci si potrebbe fermare qui. Ma a ben vedere, questa idea apparentemente semplice racchiude qualcosa di molto più ricco e molto più esigente.
I ricercatori di management vi lavorano da decenni, al punto che Ralph Stogdill, nel suo Handbook of Leadership (1974), elencava già diverse decine di definizioni distinte del fenomeno, segno che qui si ha a che fare con qualcosa di profondamente umano, refrattario a ogni riduzione in equazione. Ciò che emerge da questi lavori è però coerente: la leadership non ha nulla a che vedere con un titolo stampato sul biglietto da visita. È, come scrive Kevin Kruse su Forbes, « un processo di influenza sociale che massimizza gli sforzi degli altri in vista del raggiungimento di un obiettivo ». Warren Bennis, uno dei grandi pensatori del settore, lo dice ancora più semplicemente: « La leadership è la capacità di trasformare una visione in realtà. » John Kotter, dal canto suo, insiste sull’allineamento, sulla capacità di far convergere gli individui attorno a una stessa direzione. Tre voci diverse, una stessa convinzione: senza una rotta, non si porta nessuno da nessuna parte. Ma è qui che le cose si complicano. La storia delle organizzazioni è costellata di visioni magnifiche che non sono mai andate oltre la presentazione PowerPoint. Peter Drucker, con il pragmatismo che lo contraddistingueva, riduceva la leadership a un test semplice: le persone vi seguono volontariamente? Non perché costrette, non perché lo preveda la loro mansione, ma perché si fidano di voi. E questa fiducia, come confermano le ricerche sul comportamento organizzativo, si guadagna o si perde su un solo criterio: la coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa. Satya Nadella ne offre un’illustrazione folgorante. Quando assume la guida di Microsoft nel febbraio 2014, l’azienda assomiglia a un gigante stanco: ha mancato la svolta del mobile, è indietro nel cloud rispetto ad Amazon e Google, ed è corrosa dall’interno da una cultura della competizione sterile. Nadella avrebbe potuto limitarsi a un grande discorso sulla trasformazione. Ha scelto altro: formulare una visione precisa, passare da una logica Windows a una strategia cloud-first, e incarnarla lui stesso, ogni giorno, cambiando prima il proprio modo di dirigere per poi chiedere agli altri di cambiare il loro. Il risultato è sotto gli occhi di tutti: la capitalizzazione di Microsoft è passata da circa 300 miliardi di dollari nel 2014 a più di 2.500 miliardi dieci anni dopo. Ciò che Nadella ha compreso, e che molti dimenticano, è che una visione vale solo quanto la disponibilità di chi la porta per primo sulle proprie spalle. Ed è proprio qui che l’immaginario del grande leader visionario mostra i suoi limiti: ascoltare, adattarsi, accettare che la visione venga contestata, corretta, arricchita da coloro che si pretende di guidare non è una debolezza, è il cuore del mestiere. Le organizzazioni più solide, oggi, non si fondano del resto più su un solo uomo provvidenziale: distribuiscono la leadership, la condividono, la fanno circolare. Non per ideologia manageriale, ma perché nessuno vede tutto, e l’intelligenza collettiva vale spesso più della certezza solitaria.
Resta una domanda che si pone raramente, forse perché disturba: e se la visione fosse sbagliata? Indicare la strada ha valore solo se la strada porta da qualche parte di utile. Il vero leader, forse, non è quello che ha tutte le risposte, ma quello che sa porre le domande giuste, mantenere la rotta senza rigidità e coinvolgere gli altri in un’avventura che abbiano voglia di vivere. Visione senza esecuzione resta lettera morta. Esecuzione senza visione gira a vuoto. È in questo equilibrio vivo, sempre da ricostruire, che si riconosce un leader autentico.
Retrouvez l’ensemble de nos articles Inside
