Fate la domanda attorno a un tavolo di dirigenti: che cos’è un vero leader? Le risposte arrivano a raffica, si contraddicono, si assomigliano. Eppure, una formula torna quasi sempre, pronunciata con la convinzione dell’evidenza: un leader è qualcuno che ha una visione e indica la strada. Ci si potrebbe anche accontentare. Ma a guardarla più da vicino, questa idea apparentemente semplice racchiude qualcosa di molto più ricco e molto più esigente.
I ricercatori di management vi lavorano da decenni, al punto che Ralph Stogdill, nel suo Handbook of Leadership (1974), aveva già censito diverse decine di definizioni distinte del fenomeno, segno che qui si tocca qualcosa di fondamentalmente umano, che resiste a qualsiasi riduzione in formula. Ciò che emerge da questi lavori è però coerente: la leadership non ha nulla a che vedere con un titolo da biglietto da visita. È, come la definisce Kevin Kruse su Forbes, «un processo di influenza sociale che massimizza gli sforzi degli altri per il raggiungimento di un obiettivo». Warren Bennis, uno dei grandi pensatori del settore, lo dice in modo ancora più semplice: «La leadership è la capacità di trasformare una visione in realtà». John Kotter, dal canto suo, insiste sull’allineamento, sulla capacità di far convergere individui attorno a una stessa direzione. Tre voci diverse, una stessa convinzione: senza una rotta, non si conduce nessuno da nessuna parte. Ma è qui che le cose si complicano. La storia delle organizzazioni è costellata di visioni magnifiche che non hanno mai superato lo stadio della presentazione PowerPoint. Peter Drucker, con il pragmatismo che lo caratterizzava, riduceva la leadership a un test semplice: ci sono persone che vi seguono liberamente? Non perché siano costrette, non perché lo preveda la loro mansione, ma perché si fidano di voi. E questa fiducia, confermano le ricerche sul comportamento organizzativo, si guadagna o si perde su un solo criterio: la coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa. Satya Nadella ne offre un’illustrazione lampante. Quando assume la guida di Microsoft nel febbraio 2014, l’azienda somiglia a un gigante stanco: ha mancato la svolta del mobile, è indietro nel cloud rispetto ad Amazon e Google, ed è logorata dall’interno da una cultura della competizione sterile. Nadella avrebbe potuto limitarsi a un grande discorso di trasformazione. Ha scelto altro: formulare una visione precisa, passare da una logica Windows a una strategia cloud-first, e incarnarla lui stesso, nel quotidiano, cambiando il proprio modo di gestire prima di chiedere agli altri di cambiare il loro. Il risultato è sotto gli occhi di tutti: la capitalizzazione di Microsoft è passata da circa 300 miliardi di dollari nel 2014 a oltre 2.500 miliardi dieci anni più tardi. Ciò che Nadella ha compreso, e che molti dimenticano, è che una visione vale solo quanto la disponibilità di chi decide di portarla per primo sulle proprie spalle. Ed è proprio qui che l’immaginario del grande leader visionario mostra i suoi limiti: ascoltare, adattarsi, accettare che la visione venga contestata, corretta, arricchita da coloro che si pretende di guidare non è una debolezza, è il cuore del mestiere. Del resto, le organizzazioni più solide oggi non si reggono più su un solo uomo provvidenziale: distribuiscono la leadership, la condividono, la fanno circolare. Non per ideologia manageriale, ma perché nessuno vede tutto, e l’intelligenza collettiva vale spesso più della certezza solitaria.
Resta una domanda che si pone raramente, forse perché disturba: e se la visione fosse sbagliata? Indicare la strada ha valore solo se la strada porta da qualche parte di utile. Il vero leader, forse, non è quello che ha tutte le risposte, ma quello che sa porre le domande giuste, mantenere la rotta senza irrigidirsi e coinvolgere gli altri in un’avventura che hanno voglia di vivere. Visione senza esecuzione resta lettera morta. Esecuzione senza visione gira in tondo. È in questo equilibrio vivo, sempre da ricostruire, che si riconosce un leader reale.
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