TRANSFORMATION DES ENTREPRISES: LES CAUSES Volet 4/4

8 mars 2021

INTRODUCTION

La transformation est un phénomène qui tend  à crisper les managers. Quand doit-on se transformer ? Pourquoi se transformer ? En quoi se transformer ? Comment se transformer ? Autant de questions légitimes qui n’ont pas de réponses faciles. Au final, chaque manager agit un peu au feeling, en fonction de son rapport au risque, de son expérience, de sa culture d’entreprise, du comportement de ses concurrents, etc

Il y a ceux qui sont obsédés par la transformation, par peur d’être décrochés de leur marché, et surinvestissent dans les nouvelles technologies, les nouveaux modèles de management, les nouveaux collaborateurs …. Ceux qui pratiquent la transformation au quotidien, par de petites remises en cause de leurs comportements ou de leurs façons de voir les choses, qui au final génèrent de grands changements. Ceux qui refusent de voir que le monde autour d’eux se transforme, et qu’eux-mêmes devraient s’adapter plutôt que reproduire des schémas de pensée et d’action de moins en moins pertinents…

Dans tous les cas, la transformation demeure une étape normale dans l’évolution de toute organisation. Une entreprise est un système vivant, évolutif, en interaction constante avec son environnement, qui est lui-même mutable. Les pathologies naissent précisément d’une incapacité à s’adapter à un changement significatif de contexte.

Transformer son entreprise implique donc de dépassionner la thématique du changement, en considérant celui-ci comme le processus naturel et vertueux par lequel toute organisation développe sa maturité, garantit sa continuité et améliore sa performance.

4 grandes typologies de causes sont à l’origine de ce macro-processus de transformation :

  • Le déclin, qui force l’entreprise à se réinventer
  • La crise, qui peut stimuler ses ressources d’adaptation et la faire évoluer
  • Une opportunité de marché, qui l’incitera à modifier son business model pour tirer profit de la situation
  • Une stratégie à moyen-long terme de transition organisationnelle, décidée et planifiée par la Direction Générale et/ou les Actionnaires

Transformation planifiée

Face aux nombreuses perspectives d’instabilité de l’environnement économique et social contemporain, certaines organisations, plutôt de type Multinationale ou Grande Entreprise, ont fait le choix d’une transformation globale, planifiée sur plusieurs années. Une transformation endogène en quelque sorte, indépendante des opportunités de marché qui pourraient se présenter et servir de levier de transformation.

Ce type de transformation en continu impacte le modèle économique de l’entreprise, sa culture interne, ses processus, ses pratiques, parfois son objet social.

Pour optimiser leurs chances de succès, les entreprises qui entreprennent ce type de changement ont cependant tout intérêt à privilégier des méthodes de planification dynamique, avec des cycles plus courts, plus rapides, au plus près des acteurs de terrain. Une logique de transformation par l’agilité, qui permet au Management d’adapter la feuille de route au fur et à mesure que les changements se manifestent, tant à l’intérieur de l’entreprise qu’au niveau de la filière ou de l’environnement social et économique.

Impact sur les filières

Cette transformation planifiée à longue portée a toutes les chances d’impacter les filières dans lesquelles opèrent les entreprises. Les interactions avec les autres acteurs de la chaîne de valeur vont en effet se modifier, avec plus ou moins de frictions  Ces acteurs vont sans doute eux-mêmes évoluer, afin de mieux s’adapter au nouveau modèle de fonctionnement de l’organisation en cours de transformation, ou pour préserver leurs intérêts, menacés par une redistribution de la valeur au sein de la chaîne. C’est donc l’ensemble de la filière qui risque de se reconfigurer, avec des effets de bord difficilement prévisibles. Prenons l’exemple de Total. Cette Multinationale a entrepris une transformation d’envergure, qui va l’amener à se repositionner d’ici 2050 comme un spécialiste des énergies renouvelables, prenant acte du déclin annoncé de l’automobile à essence au profit du véhicule électrique. Du pétrolier à l’électricien, pour faire court. On imaginera facilement les conséquences en cascade sur les fournisseurs et les distributeurs traditionnels du groupe…

Reconversion d’entreprises

Poussée à son paroxysme, la transformation planifiée peut aboutir à une reconversion totale de l’entreprise. Dans cette lutte pour la valeur, tous les coups sont permis. Si l’entreprise estime que son métier d’origine n’est pas suffisamment transformable pour maintenir une part de valeur critique sur son marché ou dans sa filière, elle aura toujours le choix de changer d’activité, dans le but de remonter vers la source de création de valeur, soit amont de la filière (de la transformation industrielle vers l’exploitation de matières premières par exemple), soit en aval de la filière (en offrant ses services directement au consommateur final plutôt qu’à des distributeurs par exemple). A titre d’exemple, l’entreprise Allemande Leica fabriquait à l’origine des instruments d’optique (lentilles et microscopes) pour l’industrie. Puis elle a commercialisé des appareils photographiques argentiques, d’abord auprès des artistes et professionnels, puis auprès du grand public. Et depuis quelques années, Leica a dû encore évoluer pour intégrer le virage du numérique.

Ces mouvements d’intégration ou diversification verticale menacent l’existence des acteurs intermédiaires des filières (grossistes, courtiers, facilitateurs…) qui, à leur tour, vont devoir se reconvertir… C’est le cas pour les agences de voyage bien sûr, concurrencées frontalement par les sites de réservation en ligne (Booking.com, Lastminute.com), qui n’auront d’autre choix que repenser leur métier, par exemple en proposant des voyages personnalisés ou atypiques, quoique certaines plateformes numériques proposent aussi ce type de services…

C’est donc bien une transformation en continu qui va s’amorcer, rythmée principalement par les progrès de la digitalisation, mais également par les enjeux – et même les injonctions – de la RSE, qui, progressivement, s’impose comme un agent de transformation fondamental des entreprises. En effet, ces dernières se reconnaissent et sont reconnues désormais comme étant des actrices à part entière de la vie des territoires, et ont donc un rôle à jouer dans les grands enjeux de mutation sociétale comme le statut du travail (aménagement du temps de travail, développement de l’employabilité, lutte contre les inégalités sociales et les discriminations…), la transition écologique (décarbonation, efficience énergétique, recyclage des déchets…) ou encore la cohésion sociale (intégration des parties prenantes externes à l’entreprise dans le mode de gouvernance, soutien aux communautés locales défavorisées, programmes philantropiques…).

Et lorsque transformation digitale et transformation sociétale conjuguent leurs effets,  même les secteurs économiques les plus conservateurs ont du mal à résister à la pression du changement. On peut citer ici le secteur bancaire, de plus en plus concurrencé par le crowd-funding, le peer-to-peer lending ou encore les plateformes numériques financières du type Revolut ou Zak, qui bousculent les règles traditionnelles de régulation, de secret bancaire, de compliance. A ne pas avoir senti que les particuliers, notamment, se lassaient de n’être plus considérés que comme des dépositaires de fonds, elles ont ouvert la porte à des acteurs dynamiques, experts en technologies digitales, centrés sur la satisfaction client, prônant la transparence et la proximité relationnelle et s’impliquant dans les enjeux modernes de développement durable.

Volet 1/42/43/4

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