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Daniel ROSSELLAT, Fondateur & Président du Paléo Festival

Depuis 1976, le Paléo Festival de Nyon s’est imposé comme le plus grand festival open-air de Suisse et l’une des références européennes du secteur. À l’approche de la 49e édition – du 21 au 26 juillet 2026 – qui verra notamment Katy Perry fouler la Grande Scène pour la première fois en Suisse, et à – mois du cinquantième anniversaire prévu en 2027, son fondateur et président Daniel Rossellat revient sur les ressorts d’un modèle économique atypique, bâti sur la passion, la frugalité financière et une exigence absolue envers l’expérience du public. Entretien avec un entrepreneur culturel qui a transformé une idée de copains en institution.

Monde Économique : Le Paléo Festival vend aujourd’hui l’intégralité de ses 230 000 billets en quelques heures. Dix-neuf minutes lors de la dernière ouverture de billetterie. Derrière ce chiffre se cache pourtant un demi-siècle de construction patiente. Comment définiriez-vous la logique fondatrice qui a rendu cela possible ?

Daniel Rossellat : La réponse est peut-être décevante par sa simplicité, mais elle est totalement sincère : nous n’avons jamais cherché à vendre des billets. Nous avons cherché à organiser un festival qui nous fasse plaisir, à nous, les fondateurs.

Dès le départ, en 1976, on était une équipe de copains passionnés de musique. Je me suis toujours considéré comme un spectateur privilégié, pas comme un artiste frustré car je ne sais jouer d’aucun instrument, je chante mal, je danse encore moins bien. Mais la magie d’un concert avec une vraie foule, cette énergie collective qui se produit quand des milliers de personnes vibrent ensemble, c’est quelque chose qui me fascine profondément depuis l’adolescence. Nous avons donc construit le festival comme si nous étions nos propres clients. La seule différence avec le spectateur ordinaire, c’est que nous n’avons pas toujours eu la chance de ne pas payer : certaines années déficitaires, on a payé très cher. Mais cette posture de base, se demander non pas « comment maximiser les revenus » mais « quelle serait la plus belle expérience possible pour quelqu’un qui viendrait ici », a tout déterminé. L’argent n’a jamais été un but. Il a toujours été un moyen. Ce positionnement nous met en décalage radical avec les grandes multinationales du spectacle pour lesquelles un festival est d’abord un véhicule de rentabilité. Et paradoxalement, c’est ce qui explique certainement notre résilience.

Monde Économique : Ce renversement de la logique économique habituelle rappelle la philosophie de certaines entreprises familiales suisses qui privilégient la durée sur le rendement immédiat. Est-ce une comparaison que vous revendiquez ?

Daniel Rossellat : Oui, mais j’ajouterais une image encore plus rurale : je me sens proche du paysan ou du vigneron. Chaque année, il y a des risques. Il y a de bonnes vendanges et d’autres moins bonnes. Mais la vigne, elle demeure. Il faut s’en occuper, la soigner, la travailler dans la durée, sans céder à l’euphorie les années fastes ni au découragement les années difficiles. C’est une discipline que peu d’organisations savent vraiment pratiquer.

La comparaison avec l’entreprise familiale est juste à plusieurs égards. Paléo est une association à but non lucratif car nous n’avons pas d’actionnaire réclamant des dividendes. Le bénéfice est systématiquement réinvesti. Nous n’avons aucune subvention publique, ce qui nous confère une liberté totale mais exige une rigueur absolue dans la gestion. Et nous limitons volontairement la part du sponsoring à environ 20 % de notre budget, précisément pour ne jamais nous retrouver dans une situation de dépendance qui compromettrait nos choix artistiques ou nos valeurs. Cette frugalité dans le rapport à l’argent est, je crois, une des raisons profondes pour lesquelles nous avons traversé les crises (y compris les deux annulations consécutives imposées par la pandémie), sans jamais devoir remettre en question notre existence. On ne peut pas chuter d’une hauteur à laquelle on ne s’est jamais hissé par arrogance.

Monde Économique : Mais la résilience financière ne suffit pas à expliquer un taux de satisfaction de 97 à 99 % et un public qui revient année après année avec une fidélité presque inconditionnelle. Qu’est-ce qui forge cette relation ?

Daniel Rossellat : C’est la question centrale, et je pense que la réponse tient à une conviction que nous n’avons jamais abandonnée : le confort et la qualité de l’expérience du festivalier passent avant toute autre considération, y compris financière. Permettez-moi d’être concret. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à une demande qui dépasse largement notre offre. Pour la soirée Katy Perry/Vanessa Paradis, nous aurions pu vendre le double des 35 000 à 36 000 billets disponibles. Nos équipes financières nous ont naturellement suggéré d’étudier la possibilité d’accueillir davantage de monde sur le terrain. C’est tentant. C’est du bénéfice à court terme. Nous avons dit non parce que nous savons qu’au-delà d’un certain seuil, la qualité de l’accueil se dégrade, le confort diminue, et l’expérience cesse d’être ce qu’elle devrait être. Un spectateur déçu est un spectateur perdu. Il ne faut pas le confondre avec un spectateur potentiel frustré de ne pas avoir obtenu son billet : ce dernier reste dans l’attente, dans le désir, dans l’envie de venir l’année suivante. Le choix de contenir notre capacité plutôt que de la gonfler est peut-être le plus difficile à assumer publiquement, mais c’est l’un des plus structurants pour notre modèle.

Monde Économique : L’industrie du festival a profondément changé en cinquante ans. La concentration des acteurs, la financiarisation du marché des droits artistiques, la montée des plateformes de revente secondaire comme Viagogo : comment Paléo se positionne-t-il dans cet environnement radicalement transformé ?

Daniel Rossellat : Le marché secondaire est effectivement un problème réel et croissant, qui touche l’ensemble du secteur. Ce que nous appelions autrefois le marché noir (quelqu’un avec un panneau « Je cherche un billet » et son complice juste à côté avec « Je vends »), s’est industrialisé et numérisé. Des plateformes comme Viagogo se positionnent aujourd’hui dans les résultats de recherche avant même le site officiel de l’organisateur, vendant des billets deux à trois fois leur valeur nominale. Certains vont plus loin et sont de purs escrocs : ils encaissent sans jamais livrer.

Notre réponse est systémique. Nous avons mis en place une bourse officielle de rachat et revente au prix nominal, pour permettre à quelqu’un qui ne peut pas venir pour raison de santé, de voyage ou simplement parce que ses plans ont changé, de céder son billet sans passer par un revendeur. Et nous conservons chaque jour du festival un quota de billets vendus à l’ouverture des guichets pour casser mécaniquement la dynamique spéculative. Est-ce suffisant quand la demande excède l’offre aussi massivement ? Non. Mais ce sont des signaux clairs envoyés à notre communauté sur les valeurs que nous défendons.

Monde Économique : La programmation de la 49e édition illustre une capacité à attirer des artistes de tout premier plan tels que Katy Perry, The Cure, Gorillaz, Lorde. Comment fonctionne concrètement cette attractivité auprès des agents et managers internationaux ?

Daniel Rossellat : Il faut comprendre que le rapport s’est progressivement inversé. Pour les artistes en émergence, c’est nous qui allons les chercher, qui les suivons, qui croyons en eux parfois avant le grand public. Pour les artistes qui ont une notoriété établie, c’est très souvent eux ou plutôt leurs agents et managers qui nous contactent. Nous recevons régulièrement des propositions : tel artiste prépare une tournée européenne pour l’été, est-ce qu’il y aurait un intérêt de notre côté ?

Le cas de Katy Perry est révélateur. Plusieurs planètes se sont alignées. Nous avions déjà Vanessa Paradis programmée pour ce samedi. Une proposition pour Katy Perry est arrivée et nous avons dû nous positionner très rapidement. Deux éléments ont rendu la chose possible. D’abord, elle avait choisi de ne pas faire des stades pour cette tournée, préférant quelques festivals soigneusement sélectionnés, ce qui a rendu son coût plus accessible que si elle était en mode stade. Ensuite, sur le plan technique : un artiste en configuration stade arrive avec une régie et une scénographie qui nécessitent parfois deux jours de montage et une journée de démontage, ce qui est incompatible avec le format d’un festival. Là, c’était techniquement faisable.

« Un spectateur déçu est un spectateur perdu. Il ne faut pas le confondre avec un spectateur potentiel frustré de ne pas avoir obtenu son billet. »

Nous consultons régulièrement d’autres festivals avec lesquels nous entretenons des échanges cordiaux. Ce dialogue entre festivals est sain. Il n’empêche pas la compétition pour certains artistes, mais il crée un écosystème de confiance qui profite à tous.

Monde Économique : Vous mentionnez Glastonbury, Coachella ou Roskilde comme références. Mais la concurrence frontale avec ces mastodontes ne fragilise-t-elle pas un festival de la taille de Paléo ?

Daniel Rossellat : Franchement, non et pour une raison assez simple. Nos marchés ne se superposent presque pas. Coachella est un phénomène de marque autant que de musique, orienté vers un public influenceur, très marqué par une certaine esthétique californienne premium. J’y suis allé plusieurs fois, je le trouve fascinant, mais c’est un modèle radicalement différent du nôtre et certaines de ses logiques sont précisément ce que nous choisissons de ne pas faire. Glastonbury, c’est inspirant, pour des raisons et pour d’autres qui nous invitent à prendre le contre-pied. Roskilde, en revanche, est un festival avec lequel nous partageons beaucoup de valeurs : ancrage associatif, mission sociale, réinvestissement des bénéfices dans des causes culturelles et humanitaires.

Notre seule concurrence opérationnelle réelle, c’est la disponibilité des artistes dans les mêmes créneaux. Certains festivals japonais, le Fuji Rock notamment, se déroulent juste après les dates de Paléo, et un artiste peut parfois préférer ce marché en termes de conditions ou de cachet. Mais pour le public, pour les médias, pour nos partenaires, nous ne sommes en concurrence avec personne dans notre périmètre naturel. Nous vendons tous nos billets en quelques minutes sans publicité. Nos partenaires sont fidèles depuis des années. Nous accréditons 500 journalistes et professionnels des médias chaque édition. Il n’y a pas de bataille à livrer sur ces fronts.

Monde Économique : À l’approche du cinquantième anniversaire en 2027, comment envisagez-vous la pérennité d’un modèle aussi personnellement incarné ? Et quelle est votre vision pour cette édition anniversaire ?

Daniel Rossellat : Pour 2027, nous travaillons à faire de cette édition un cadeau à notre public, à nos bénévoles, à la région qui nous a portés depuis un demi-siècle. Nous préparons un ouvrage qui retracera l’histoire du festival, des projets de films documentaires, et des installations et décorations qui marqueront visuellement l’anniversaire sur le terrain. L’idée, c’est de célébrer les trois temps : regarder le chemin parcouru, vivre intensément l’instant présent, et commencer à dessiner l’avenir.

Sur la question de la succession, je ne l’esquive pas. Nous y réfléchissons. Paléo est une institution construite collectivement, pas un projet personnel. Son identité, ses valeurs, sa culture organisationnelle sont assez solides pour traverser une transition.

Monde Économique : Si vous deviez extraire de ces cinquante ans un principe de management que vous recommanderiez à un dirigeant d’entreprise, lequel serait-il ?

Daniel Rossellat : Ne pas avoir peur de l’échec et apprendre à s’y préparer activement. On apprend infiniment plus de ses propres échecs que du succès des autres. Copier ne mène nulle part, ou en tout cas pas loin. J’ai arrêté mes études d’ingénieur pour organiser des concerts. Les concerts n’ont pas marché. Cet échec m’a forcé à inventer quelque chose d’autre, un modèle où nous maîtrisions toutes les recettes, pas seulement les billets, mais la restauration, le merchandising, la logistique. C’est cet échec qui a rendu Paléo possible.

Le deuxième principe, lié au premier : adopter une posture prioritairement positive face à la contrariété. Pas un optimisme naïf, mais une discipline intellectuelle qui consiste à chercher systématiquement dans chaque obstacle la possibilité qu’il recèle. Quand tout va bien, ne pas s’emballer. Quand tout va mal, ne pas se noyer. Et surtout, ne jamais élever son niveau d’exigence personnelle ou organisationnelle au rythme des bons résultats parce que c’est dans les mauvaises années que l’on mesure ce que valent vraiment les fondations.

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